会计26-企业战略与财务战略

战略与企业战略管理的内涵

（一）战略的内涵

战略是一种从全局考虑和谋划，以实现全局目标的计划和谋略。战略的特征包括：

特征	相关说明
全局性	战略是根据全局发展的需要制定的，追求整体效果，因而是一种整体的全局性的决策
长远性	战略的着眼点是未来，是为了谋求未来的长远发展和长远利益
指导性	战略是一种概括性和指导性的规定，是指导行动的纲领
应变性	战略必须建立在对内外环境客观分析的基础上，是预先的计划与突发应变的组合
竞争性	战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，是针对竞争对手制定的，具有直接的竞争性
风险性	战略着眼于未来，而未来充满不确定性

（二）企业战略管理的内涵

1.企业战略概念和作用

概念	是指企业为了实现长期的生存和高质量发展，在综合分析企业外部环境和内部条件的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划
作用	（1）战略不仅决定企业业务活动的框架并对协调活动提供指导，而且使企业能够应对并影响不断变化的环境 （2）战略将企业偏爱的环境和它希望成为的组织类型结合起来，战略具有预先性和反应性

2.企业战略管理的概念和原则

（1）企业战略管理的概念

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，选择和制定达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。一切关于企业全局性和长期性的谋划都属于企业战略管理的范畴。

（2）企业战略管理遵循的原则

原则	相关说明
目标可行性原则	战略目标设定，一是具有前瞻性，且通过一定努力可以实现；二是具有挑战性，并能够使长期目标和短期目标有效衔接
资源匹配原则	企业应根据各业务部门战略目标的匹配程度，相应进行资源配置
责任落实原则	企业应该将战略目标落实到具体的责任中心和责任人，构成不同层级彼此相连的战略目标责任体系
协同管理原则	企业应以实现战略目标为核心，考虑不同责任中心业务目标之间的有效协同，加强部门之间的协同管理，有效提高资源的使用效率和效果

（三）企业战略管理的要素、体系与程序

1.企业战略管理要素

要素	相关说明
经营范围	经营范围指的是企业从事生产经营活动的领域，在设计时需要考虑目前所处的经营领域，以及未来进入何种经营领域，以保证企业的生产经营所需的发展空间
增长向量	按照产品与市场的组合方式不同，增长向量分为市场渗透、新产品开发、市场开发和多种经营。在明确产品与市场领域基础上，确定企业经营活动应该遵循的发展方向，如在现有产品市场进行扩张，还是开发新产品？在新的市场开发现有产品，还是在新的市场开发新的产品?
竞争优势	明确企业在产品和市场领域成长中的优势与条件，认识并利用企业的竞争优势
协同作用	企业应该从现有产品和市场领域向新的产品和市场领域拓展时取得“1+1＞2”效果，比如战略协同、业务协同、财务协同、文化协同等（结合并购协同效应的相关内容）

2.企业战略管理体系

层次	相关说明
企业总体战略	（1）战略制定：公司董事会制定，是企业最高决策层指导和控制的企业的行动纲领，也称公司层战略； （2）战略类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略
经营战略	（1）战略制定：在公司战略的指导下，各战略业务单位所制定的部门战略，如针对特定产品、客户、市场或地理区域作出的战略决策，也称业务单位战略、竞争战略、事业部战略； （2）战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略
职能战略	（1）战略制定：企业各职能部门为了实施和支持公司战略和经营战略，根据其特定管理职能制定的战略。目的是提高企业资源利用效率和降低成本； （2）战略类型：涉及企业经营管理的所有领域，如研发战略、生产战略、人力资源战略、营销战略、财务战略

3.战略管理程序

程序	相关说明
战略分析	（1）目的：是整个战略管理过程的起点。目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素； （2）内容：战略分析包括外部环境分析和内部环境分析。外部环境分析包括宏观环境分析、行业环境分析和经营环境分析。内部环境分析包括企业资源分析、企业能力分析、核心竞争力分析、价值链分析、战略地图分析等
战略制定	（1）概念：战略制定也称战略目标设定或战略规划，是指企业根据战略分析的结果，合理界定企业的使命和愿景，并将使命和愿景转化为企业战略目标； （2）设定战略目标：一是各部门都需要设定战略目标，并将其具体化为一套财务关键指标和非财务指标的预测值；二是设定的各关键指标的目标值应该与本企业可利用资源匹配，并有利于执行人更加积极有效的实现既定目标
战略实施	（1）概念：即战略落地，是指将企业战略目标变成现实的管理过程； （2）具体过程：一是企业战略目标在高层达成一致后，应该向中下层传达，并在各项工作中分解、落实；二是应加强执行反馈，及时修正偏差，确保战略目标实现
战略控制	（1）概念：战略控制是指应用管理会计工具、方法等，将战略实施的关键业务流程化，融入现有的战略管理体系中； （2）内容：包括三个层次，即战略制定控制、管理控制和作业控制
战略评价	（1）概念：战略评价是指企业通过检测战略实施进展，评价战略执行效果，审视战略的科学性和有效性，不断修正战略举措，以实现预期战略目标； （2）评价内容：包括战略是否适应环境变化，是否有效配置资源，战略实施进度是否恰当，以及战略涉及的风险是否可以接受等，本质上属于战略控制的一种手段
战略调整	（1）概念：战略调整是指根据企业情况的发展变化和战略评价的结果，参照实际营运事实、营运环境和战略执行情况等，对所制定的战略及时进行调整，以保证战略对企业管理活动的有效指导； （2）调整内容：包括对企业的愿景、发展方向、战略目标及其战略举措等； （3）调整目的：保持和增强企业的战略竞争力。如果企业具备战略竞争力，实施战略会给顾客带来更多价值，给企业带来超额利润，形成竞争优势。所谓超额利润是指一项投资所获得的超过投资者预期从其他相同风险投资项目获得的利润。不具备竞争优势的企业，至多只能获得平均利润

第04讲 企业愿景、使命和战略目标

（四）企业愿景、使命和战略目标

1.愿景

概念	企业愿景是指为企业所描述的未来发展的理想化定位和生动性蓝图，体现企业永恒的追求。解决的问题是“我们要成为什么”，反映了管理者对企业与业务的期望，旨在为企业未来定位
作用	企业愿景可以展示未来发展方向和结果，激发员工斗志，形成强大合力，为实现战略目标奠定基础

2.使命

概念	使命是指一个企业区别于类似企业的持久性目的，它反映了一个组织之所以存在的理由或价值。解决的问题是“我们的企业为什么要存在以及我们的业务是什么”
作用	使命能够为企业确定一个始终贯穿各项业务的共同主线，建立起相对稳定的经营主题，为企业进行资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据
特征	企业使命由高级管理层制定，表述是“需求导向”而非“产品导向”。从立足需求特别是创造性需求来概括企业存在的目的，是企业围绕不断发展的需求开发出更多更好的产品或服务。企业使命是指向外部的而不是指向内部

3.战略目标

概念	战略目标是企业愿景与使命的具体化。战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。与企业使命不同，战略目标要有具体的数量特征和时间界限
战略目标体系	企业战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定量目标，又包括定性目标，具体包括： （1）盈利目标：利润额、销售净利率、净资产收益率、投资报酬率、每股收益等； （2）产品目标：品种、价格、产量、质量、产品销售额、产品盈利能力、产品技术含量、新产品研发周期等； （3）市场竞争目标：销售总额、市场占有率、竞争位次、市场覆盖率、企业技术水平、市场开拓、市场渗透、产品形象和企业形象等； （4）发展目标：企业的规模、知名度、资产总额、技术创新、劳动生产率、产品结构调整等； （5）职工发展目标：职工学习与成长、薪酬福利、员工保持率、员工满意率等； （6）社会责任目标：合理利用资源、保护生态环境、支持社会公益事业、推动社会进步与和谐等

宏观环境分析

战略分析

（一）外部环境分析

1.宏观环境分析（PESTEL分析）

（1）宏观环境分析的目的

即确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇（即积极影响）与威胁（即消极影响）。

（2）宏观环境分析中的关键要素

关键要素	相关说明
政治环境因素（Politic）	社会制度、政府政策、政治团体和政治形势国际上的贸易壁垒、双边关系等
经济环境因素（Economic）	经济结构（包括产业结构及其调整）、经济增长率、财政与货币政策、能源与运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇率等
社会环境因素（Social）	教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统；人口、交通、基础设施；大量农民进城务工、人口老龄化、自我价值实现愿望强烈、城市集群和新型城镇化、放开三胎生育政策等
技术环境因素（Technological）	创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移及技术换代速度、竞争对手的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等
生态环境因素（Environmental）	各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等
法律环境因素（Legal）	法律限制或立法的变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行政执法状况等

第06讲 行业环境分析、经营环境分析

2.行业环境分析（波特五力模型）

（1）行业环境分析的目的和影响因素

目的	分析行业的盈利能力
影响因素	（1）行业竞争程度。行业竞争程度和盈利能力水平主要受三个因素影响：一是现有企业间竞争；二是新加入企业的竞争威胁；三是替代产品或服务的威胁 （2）市场议价能力。具体包括两项，一是企业与供应商议价能力；二是企业与客户的议价能力

（2）行业环境分析（波特五力模型）基本框架

即五大竞争力量决定了行业的盈利能力。

①现有企业间的竞争程度分析

现有企业间的竞争程度影响着行业的盈利水平。竞争程度越高，价格越接近于边际成本，盈利水平也越低。行业现有企业间的竞争程度分析主要内容有：

内容	阐释
行业增长速度分析	行业增长速度越快，现有企业间越不必为相互争夺市场份额而展开价格战，竞争程度低
行业集中程度分析	如果行业市场份额主要集中在少数企业，即集中程度高，则竞争度较低
差异程度与替代成本分析	为了避免正面价格竞争，关键在于产品或服务的差异化程度，企业间产品或服务的差异程度越大，竞争程度越低；企业间产品或服务的替代成本较低时，企业间仍可以进行价格竞争，竞争程度高
规模经济分析	规模经济性是指在一定市场需求范围内，随着生产规模的扩大，企业的产品或服务每一单位平均成本出现持续下降的现象。规模经济程度越高，平均成本越低，价格竞争优势越强，减少恶性竞争
退出成本分析	行业退出成本较高时，势必会引起激烈的价格竞争，以充分使用生产能力，竞争程度高

②新加入企业的竞争威胁分析

当行业的平均利润率超过社会平均利润率时，即行业取得超额利润时，行业会面临新企业加入的威胁。具体影响因素有：

因素	阐释
规模经济	规模经济程度越高，新企业进入行业的难度越大，即行业竞争威胁小
先进入优势	先进入企业为了防止新企业进入，在制定行业标准或规则方面总是偏向于现有企业；同时现有企业通常具有成本优势，也增加了新企业进入的难度
销售网与关系网	新进入企业要在现有行业生存与发展，必须打入现有行业的销售网和关系网。不同行业的销售网和关系网的规模与复杂程度，决定了新进入企业打入该行业销售网和关系网的难易程度以及进入该行业的难易程度
法律法规	有些行业对新进入企业在法律法规上有规定和限制，如许可证、专利权等，法律法规的限制程度就直接影响着新企业进入的难易程度

③替代产品或服务的威胁

当行业存在许多替代产品或替代服务时，其竞争程度加剧。消费者选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，如果替代效用相同或相似，价格竞争就会激烈。

④供应商的议价能力分析

影响因素	阐释
供应商的数量	供应商数量越少，可供选择的产品或服务也越少时，供应商方面的议价能力就越强
供应商的重要程度	供应商对企业的重要程度取决于其提供的产品对企业产品的影响程度。如果供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品较少，则供应商的议价能力增强
单个供应商的供应量	单个供应商对企业的供应量越大，则对企业的影响与制约程度越大，其议价能力也越强

⑤购买商（客户）的议价能力分析

影响因素	阐释
价格敏感程度	一是客户对价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本的水平。产品差别越小，替代成本越低，价格敏感度越强，客户的议价能力越强。二是客户对价格敏感程度取决于企业产品对客户的成本构成的影响，如果企业产品在客户成本中占比较大，客户对其价格敏感程度越强
相对议价能力	虽然价格敏感程度会对价格产生影响，但是实际价格还取决于客户的相对议价能力。相对议价能力的影响因素包括：企业（供应商）与客户的供需平衡状况、单个客户的购买量、可供选择的替代产品数量、客户选择替代产品的成本水平、客户的逆向合并威胁等 【提示】逆向合并是指在并购公司对目标公司进行并购过程中，发生的目标公司将并购公司合并的情况

3.经营环境分析

经营环境因素	阐释
竞争性定位分析	划分战略群组，即每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略。同一个战略群组的企业才是真正竞争对手
竞争对手分析	（1）分析目的：帮助企业建立自己的竞争优势 （2）竞争优势的内容：包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等
消费者分析	（1）概念：即对消费者的主要特征及消费者如何做出购买决定进行描述 （2）分析内容：为了解和满足消费者，需要分析三个战略问题，即消费细分、消费动机、消费者未满足的需求
融资者分析	（1）分析目的：融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素 （2）分析内容：对融资者状况的考察包括抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度等
劳动力市场状况分析	（1）分析目的：企业能否方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素 （2）分析内容：企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于三个因素，即企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性

第07讲 内部环境分析

（二）内部环境分析——优势与劣势分析

1.企业资源分析

内容	相关说明
有形资源分析	（1）概念：有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源 （2）类型：包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的厂房、设备、原材料等。财务资源包括资本、现金、有价证券等 （3）分析内容：有形资源分析重在评估其战略价值，充分发挥现有资源在价值创造中的作用
无形资源分析	（1）概念：无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源 （2）类型：包括技术资源（如专有技术、专利权以及技术基础设施、工艺流程等）、声誉资源（如品牌、企业形象等）和文化资源（如企业文化、企业领导力、团队协作与知识共享等） （3）分析内容：虽然无形资源难以精确量化，但是通常是竞争对手难以了解、购买、模仿或替代，是企业核心竞争力的来源
人力资源分析	（1）概念：人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识经验和决策能力 （2）分析内容：从管理学角度讲，强调人力作为一种经济资源的稀缺性和有用性。从经济学上讲，称为人力资本，即分析侧重于人的价值研究，强调以某种代价所获得的能力和技能价值

【提示】企业内部资源条件决定企业能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而获得持久的竞争优势。在战略分析中，应该全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识别企业在资源禀赋（要素禀赋）方面的优势和劣势。所谓资源禀赋是指一国拥有的劳动力、资本、土地、技术、管理等各种生产要素的丰裕和稀缺（通常用要素的供给占比和价格衡量）。

2.企业能力分析

（1）企业能力的概念

即企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源的有机组合的结果。

（2）企业能力的构成

企业能力	相关说明
研发能力	（1）作用：企业的研发活动能够加快企业产品的更新换代，提高产品的质量、降低产品成本，更好地满足消费者的需求； （2）分析内容：研发能力分析包括研发计划、研发组织、研发过程和研发效果
生产管理能力	主要涉及生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理
营销能力	（1）概念：即企业引导消费、争取竞争优势以实现经营目标的能力； （2）分析内容：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力
财务能力	（1）分析内容：一是筹集资金的能力；二是使用和管理所筹资金的获取收益的能力。 （2）分析工具：杜邦指标体系和雷达图等
组织管理能力	分析内容：职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构（直线职能、事业部）、管理层次和管理范围的匹配等

3.企业核心竞争力分析

（1）含义：核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且竞争对手难以模仿的技术或能力。

（2）构成要素：对顾客有价值、与企业的竞争对手相比有优势以及很难被模仿或复制。

4.价值链分析

（1）价值链的概念与构成

价值链是企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。主要包括5项基本活动和4项辅助活动。

①基本活动

类型	说明
内部后勤（进货作业）	即与接收、存储和分配有关联的各种活动，如原材料的搬运、存储和库存控制等
生产经营（生产作业）	即与各种转华为最终产品有关联的各种活动，如机械加工、组装、设备维修等
外部后勤（出货作业）	即集中、仓储和将产品发送给买方的各种活动，如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理等
市场营销	即提供买方购买产品的方式和引导买方购买的各种活动，如广告、人员推销等方式进行促销、定价、销售渠道选择
服务（售后服务）	即因购买产品而向顾客提供的，能使产品保值增值的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应和产品调整等

②辅助活动

类型	说明
采购	包括原材料、储备物资及其设备等方面的购买
技术开发	包括工程管理、研究与开发、信息技术等
人力资源管理	包括人员招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等
企业基础设施	包括总体管理、计划、财务、法务、会计、公共管理事务、质量管理等

（2）价值链分析的概念

价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业的竞争能力相结合，与竞争对手的经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。

价值链分析就是确定企业核心竞争力。企业竞争优势可以来自价值活动所涉及的市场范围调整，也可以来自企业间协调或合用共享价值链所带来的最优化效益，具体来源有三个：一是价值活动本身；二是价值链的内部联系；三是价值链的纵向联系。

5.战略地图分析

概念	即以平衡计分卡理论为基础，用来描述不同层面（财务层面、客户层面、内部业务流程层面和学习与成长层面）战略目标之间因果关系而绘制的可视化战略因果关系图
作用	（1）财务层面。体现长短期力量的平衡。战略地图将股东价值最大化财务目标作为公司最终目标。财务业绩改善方式是增加收入和提高生产率。增加收入（即长期）可以通过加深与客户关系以及销售全新产品等路径实现；提高生产率（即短期）则有赖于削减直接和间接成本并有效利用现有财务和实物资产 （2）客户层面。体现差异化的价值主张，即企业收入增长战略要求为目标客户创造差异化、可持续的价值。具体的价值主张包括：强调总成本最低、强调产品创新和领先、强调提供全面客户解决方案、系统锁定 （3）内部业务流程层面。体现价值通过内部流程创造。内部业务流程实现的关键战略目标：一是为财务层面的生产率提高而持续改善流程并降低成本；二是按照客户需求生产产品和传递价值主张。具体内部业务流程包括：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、合规与社会流程。实行产品领先战略的公司将强调卓越创新的流程，实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程，实行全面客户解决方案的公司将强调客户管理流程。在强调其中某一流程的同时必须改善各个流程 （4）学习与成长层面。体现无形资产及其在战略中的作用。无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本。战略地图可以使管理者查明战略需要的特殊人力、信息和组织资本
绘制流程	（1）确定股东价值差距（财务层面） （2）调整客户价值主张（客户层面） （3）确定价值提升时间表 （4）确定价值创造流程或战略主题（内部业务流程层面） （5）提升战略资产准备度（学习与成长层面） （6）确定战略行动方案和预算
优缺点	（1）优点。能够将战略目标清晰化、可视化，并与关键绩效指标和战略实施建立明确联系，反映价值创造的逻辑关系，有利于战略的落地实施 （2）缺点。需要多维度、多部门协调，实施成本高

战略制定和战略实施

战略制定

（一）战略制定程序

程序	相关说明
战略的适宜性分析	（1）概念：适宜性是指备选战略（市场扩张、市场收缩、维持市场份额等）是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反应。适宜性分析需要考虑该战略是否充分利用了企业优点？该战略多大程度上解决了分析中识别的难题？该战略是否与企业目标一致？ （2）分析内容包括：①生命周期分析；②资源和能力考虑；③企业概况分析
战略筛选	（1）情景分析法。将特定战略与一列可能的未来结果匹配在一起，适用于高度不确定性情况 （2）评级和评分法。按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级 （3）决策树法。按照一系列关键战略因素评估特定战略。适用于按照顺序作出几项决策并且决策过程很复杂
战略的可行性分析	评估战略是否能够成功实施必须考虑的因素： （1）该战略是否能得到足够的资金支持； （2）企业的绩效是否能够达到必需水平； （3）企业是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧； （4）企业是否能处理来自竞争对手的挑战； （5）企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力； （6）企业是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）； （7）企业是否能获得必要的原料和服务； （8）企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务； （9）企业是否有足够的时间来实施该战略
战略的可接受性分析	（1）评估可接受性的考虑因素。可接受性评估是对所有股东的看法进行评估，特别是拥有重大权利且愿意行使权力的股东，需要评估期望值和战略的预期绩效以及战略实施中的风险。 （2）衡量战略可接受性的方法。即对特定战略可能产生的投资回报进行评估，如会计收益率法、现金净流量法、投资回收期法和未来现金流量折现分析法
战略选择与制定行动计划	（1）选择战略之后要制定行动计划。选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系，特别是那些与利润表现有关的目标。 （2）选定的行动计划应当将竞争对手的反击降到最低。 【提示】战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗；攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，其代价可能降低投资回报率

（二）战略制定的类型

（1）按战略层级可分为企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定。

（2）按战略发展的思路可分为内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展和战略联盟制定、国际化战略制定等。

战略实施

（一）战略实施模式

战略实施是指如何确保将战略转为实践。战略实施需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移。根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同，战略实施可分为五种模式。

实施模式	相关说明
指挥型模式	①特点：企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。高层制定出战略，向其他管理人员宣传贯彻并强制下层管理人员执行，不再跟踪战略的实施 ②适用条件：要求总经理要有较高的权威，靠其权威通过发布各种指令来推动战略实施；要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致；要求企业能够准确有效地收集信息并能及时汇总到总经理的手中 ③缺点：把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神，甚至会消极懈怠执行战略
变革型模式	①特点：企业高管层考虑如何实施企业战略。在战略实施过程中，总经理本人为增加战略成功的机会，需要进行一系列变革，如建立新的组织机构、激励机制和新的信息系统等 ②缺点：与指挥型模式一样没有解决如何获得准确信息的问题。外界环境发生变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，环境不确定性强的企业，应该避免采用这种模式
合作型模式	①特点：高管层考虑如何让其他层级管理者从战略实施开始就承担战略责任。企业总经理和企业其他层级管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一致意见，制定出战略，使每个层级管理者都能够在战略制定和实施过程中作出自己贡献 ②优点：克服了指挥型模式和变革型模式存在的局限性，从而提高了战略实施成功的可能性。 ③缺点：可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性 ④适用企业：复杂而又缺少稳定性环境的企业
文化型模式	①特点：企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。即企业总经理运用文化手段，建立共同价值观和行为准则，使所有成员在共同文化基础上参与战略的实施活动 ②优点：打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制定实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速 ③缺点：要求企业职工的各方面的素质都相当高
增长型模式	①特点：企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。 ②优点：鼓励员工的首创精神，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生 ③缺点：要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效

【提示】五种模式在制定和实施战略的侧重点是不同的。指挥型和合作型模式更侧重于战略的制定，变革型、文化型和增长型更多考虑的是战略实施问题。

（二）战略实施支持系统

支持系统	相关说明
组织支持系统	即组织结构等按照战略实施的要求进行调整，包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等
资源支持系统	即调动企业不同领域的资源来适应新的战略，促进公司战略和经营战略的成功，包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等
管理支持系统	即战略实施需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此，企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新；要使企业的文化、管理理念及风格等与企业战略选择相一致

战略控制

战略控制

（一）战略控制与管理控制

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

广义战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制、作业控制。战略制定控制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战略制定控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。

狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。

（二）管理控制程序

控制程序	相关说明
战略目标分解	（1）分解过程：战略目标分解是管理控制第一步。分解过程是从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划 （2）战略规划：战略规划是长期的战略计划，决定着企业将采取的战略方案和实施该战略方案在未来一年内资源的配置和使用 （3）战略计划：是实现长远战略规划在一年内的资源配置方案。它是企业战略目标和战略规划的具体化、制度化、系统化，是明确控制变量和制定控制标准的基础
控制标准制定	（1）控制标准制定的具体环节：在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤，具体环节有：①明确企业目标的影响因素或目标驱动因素；②找出影响战略目标执行的重要变量；③确定关键风险变量作为控制重点；④制定先进可行的管理控制标准。 （2）控制标准的具体类型：①从内容上划分有财务标准（财务预算、经营预算和资本支出预算等）和非财务标准（平衡及计分卡涉及的顾客、员工等）；②从形式上划分有定量标准和定性标准、相对数标准和绝对数标准；③从水平上划分有行业标准、历史水平、战略计划标准
管理控制报告	（1）概念：管理控制报告是整个企业以及各部门的业绩报告，是实际经济运行状况的真实计量与反映。编制的关键在于实际业绩计量与差异分析 （2）实际业绩计量：包括会计核算、统计核算与业务核算等。这些核算在管理控制中的关键一是要与控制标准相对应，即核算应符合控制的要求; 二是要核算及时，即能根据核算及时纠正偏差 （3）差异分析：关键是对差异原因的分析，特别是分清可控差异和不可控差异，从而明确控制重点。另外根据项目的重要性程度和差异程度确定控制程度（紧控制或松控制）
经营业绩评价	在管理控制中，经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价，其评价原则： （1）企业业绩评价与经营者业绩评价相结合； （2）经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合； （3）企业内部评价与企业外部评价相结合； （4）财务指标评价与非财务指标评价相结合
管理者激励	管理控制的效果只有与管理者的报酬衔接才能保证管理控制的长期有效运行。管理控制水平高低或效果好坏主要应与管理者的激励相结合。长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票期权是最主要的长期激励方式

（三）管理控制模式

1.制度控制模式

概念	通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者和员工的行为，以保障管理活动不违背或有利于企业战略目标实现。具体包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩等
具体目标	按照规章制度做事，做不违背企业目标的正确的事。制度控制的作用在于使管理者和员工明确哪些事该做、哪些事不该做
优缺点	（1）优点：企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少 （2）缺点：限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接
适用企业	所有的企业，特别是管理基础较差的企业，更应该加大制度控制模式的建设

2.预算控制模式

概念	通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。具体包括预算计划、预算控制、预算评价、预算激励等
具体目标	以预算控制标准为依据，完成经营过程中各自负责的量化目标
优缺点	（1）优点：企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差 （2）缺点：预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化
适用企业	适用于所有的企业(特别是管理环境和基础好的企业)

3.评价控制模式

概念	通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。强调的是控制目标而不是控制过程，只要实现各级管理目标则企业的战略目标就能得以实现。具体包括评价指标（指标选择、指标标准、指标计算）、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚等
具体目标	追求各层次和各级经营单位的经营成果与企业总体目标的一致性。评价控制的作用在于使各级管理者和员工明确自己的工作效果与自身利益以及上级、同级目标的关系，从而调动其主观能动性、挖掘潜力、规范其行为
优缺点	（1）优点：既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥 （2）缺点：缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差
适用企业	适用条件与范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪

4.激励控制模式

概念	通过激励方式控制管理者行为，使管理者行为与企业战略目标相协调。其特征是利益导向控制，将利益相关者目标协调起来。具体包括激励方式选择、激励中的约束行为、业绩评价等
具体目标	即通过协调管理者与所有者利益为企业创造更大的价值。激励控制的作用在于协调管理者和所有者的目标，根据不断变化的经济和技术环境调整目标和战略，为企业创造更大财富。
优缺点	（1）优点：将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者的行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现 （2）缺点：具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求较高
适用企业	有较高的管理水平和良好的经济运行环境的企业

（四）管理控制模式的比较与选择

（1）不同管理控制模式的比较。

控制模式	控制特征	控制目标	控制优势	控制障碍	控制环境
制度控制	规则	正确做事	规则明确，易于操作	缺乏量化与能动性	管理基础与环境较差
预算控制	过程	完成任务	量化目标，及时调控	缺乏变化与能动性	管理基础与环境较好
评价控制	目标	挖掘潜能	突出结果，鼓励进取	缺少过程调控与环境	管理基础与环境良好
激励控制	利益	创造财富	利益相关，随机应变	缺少相应环境与条件	管理基础与环境优秀

（2）不同的管理控制模式既是独立的又是统一的。即企业可以单独采用某一种控制模式，也可以采用两种或两种以上控制模式。

（3）不同的管理控制模式具有完整性、灵活性。即各企业、部门或项目可根据自身环境与要求，灵活运用不同控制模式。

（4）不同的管理控制模式具有层次性和适用性。即从控制环境要求和控制权授予方面分成不同层级（如激励控制的控制环境要求最高、授权最大；制度控制相反）。

密集型战略

企业总体战略

（一）企业总体战略的类型

1.成长型战略

成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。

（1）密集型战略。

密集型战略是指企业在原有的业务领域里，通过加强对原有产品和市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。密集型成长战略具体包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和新产品开发战略。

①市场渗透战略（现有产品与现有市场组合）。

概念	主要途径或措施	适用条件
是指通过更大的市场营销，努力提高现有产品或服务在现有市场份额的战略	实现途径：提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品 主要措施：增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传	①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和； ②现有用户对产品的使用率还可以显著提高； ③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降； ④历史上销售额与营销费用高度相关； ⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势

②市场开发战略（现有产品与新市场组合）。

概念	主要途径或措施	适用条件
是指将现有产品或服务打入新市场的战略（成本和风险相对较低）	开辟其他区域市场和其他细分市场	①存在未开发或未饱和的市场； ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； ③企业在现有经营领域十分成功； ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； ⑤企业存在过剩的生产能力； ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业

③新产品开发战略（新产品与现有市场组合）。

概念	主要途径或措施	适用条件
是指企业在现有市场上通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略	开发新的产品性能、型号、规格和改进质量。实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用	①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； ②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； ③企业所在产业正处于高速增长阶段； ④企业具有较强的研究和开发能力； ⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

第11讲 一体化战略、多元化战略

（2）一体化战略。

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业增长。按照业务拓展的方向可以分为：横向一体化战略和纵向一体化战略。

①横向一体化战略。

项目	相关说明
概念	是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略
目的	减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
主要途径	①收购：即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业； ②合并：即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业； ③联合：即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营
适用情形	①企业所在产业竞争较为激烈； ②企业所在产业的规模经济较为显著； ③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位； ④企业所在产业的增长潜力较大； ⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

②纵向一体化战略。

项目	相关说明
概念	是指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展的战略
目的	使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来，以实现交易的内部化
主要途径	①前向一体化：是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动； ②后向一体化：是指企业介入原供应商的生产活动
适用情形	通过横向一体化击败竞争对手，在生产领域处于支配地位后，继续实施扩张战略，便进入纵向一体化扩张，目标是对供应商采购和市场销售实现一体化战略

（3）多元化战略。

多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。

①相关多元化战略

概念	指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略
优势	有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力和营销技能优势获得融合优势
适用情形	当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用相关多元化战略

②非相关多元化战略

概念	是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略
适用情形	如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务，适合采用非相关多元化战略

③多元化战略的优缺点

优点	有利于分散企业的经营风险，增强企业竞争力
缺点	分散企业资源、增加管理难度和运作费用等

第12讲 稳定型战略、收缩型战略

2.稳定型战略

（1）概念

稳定型战略（或称防御型战略），即在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位、产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨。

（2）类型

主要包括无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。

类型	实施条件
无增战略	①概念：也称无变化战略，是指企业经过各种条件分析后，希望维持现有战略基础和收益水平的一种战略 ②实施原因：一是企业过去经营相当成功，且内外环境没有发生重大变化；二是不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略，或害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难 ③目标确定：每年需要按照通货膨胀率调整其目标
维持利润战略	①概念：即维持目前利润，该战略注重短期效果而忽视长期利益 ②实施目的：经济不景气时采用，维持过去的经济效益，实现稳定发展。其根本意图是渡过暂时的难关
暂停战略	①概念：即在一定时期内降低企业目标和发展速度 ②实施目的：企业经过较长时间快速发展之后，可能遇到一些问题使企业的效率下降，此时实施该战略，可以使企业积聚能量，为以后发展做准备
谨慎实施战略	企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，有意识降低战略决策的实施进度

3.收缩型战略

（1）概念：收缩型战略（或称紧缩型战略），是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

（2）原因：根本原因是企业现有的经营状况、资源条件、发展前景不能应对外部环境变化，很难为企业带来满意的收益，甚至威胁到生存，阻碍了企业发展。

（3）类型

①转向战略

项目	具体内容
概念	即调整性收缩战略，是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身所实行的收缩
目的	逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，推动企业更快地发展
措施	在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员等措施

②放弃战略

项目	具体内容
概念	即适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营而实施的战略。这是在企业采取选择转向战略无效时而釆取的收缩战略
目的	去掉经营不景气的领域或部门，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会

③归核化战略

项目	具体内容
概念	是指实施多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势领域的战略。
目的	即剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化。把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中自身优势最大的环节上，促进核心能力的培育、维护和发展
措施	企业在确定核心业务后，通过出售、撤销、收购、分拆等措施剥离非核心业务，通过加强内部开发能力、外部购买和建立战略联盟实现对核心业务的强化和支援

④解散与破产战略

解散与破产战略，是指通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务的收缩战略。

解散是指已成立的企业，由于发生法律、章程或协议规定的事由而中止的法律行为。

破产是指债务人因不能偿债或资不抵债时，由债权人或债务人诉诸法院宣告破产并依破产程序偿还债务的法律行为。

第13讲 企业总体战略的选择

（二）企业总体战略的选择

1.企业总体战略选择的影响因素

因素	相关说明
企业过去的战略	企业选择新的战略必须考虑过去战略，即以过去战略作为新战略的起点。调整企业战略要充分利用企业现有资源，减少过去战略的限制与影响，促进新战略实施
战略选择决策者对风险的态度	战略决策者对风险态度（乐于承担风险和回避风险）不同，选择的战略类型不同
企业环境应变性	如果企业是市场环境变革的创造者，则在产品研发、技术变革、管理创新等方面引领市场；如果企业是市场环境适应者，会根据市场变化调整规模和发展速度；如果是市场环境变化的受害者，即不能根据市场环境变化做出及时准确调整，则会被市场淘汰
企业文化与管理者风格	企业经营理念、价值观影响着公司的使命、目标，影响着管理者的责任与权力划分，影响着员工对战略实施的态度，这些都决定着企业战略选择
竞争者行为与反应	企业只有事先考虑到企业战略对竞争者的行为与反应，并作出相应的应对措施，才能保证战略选择的正确性
战略目标实现的时限	战略实施达到预期目标所需时间长短是影响战略选择的重要因素，时间过长或过短都将对战略实施带来不利影响

2.成长型战略选择

（1）成长型战略的特征

特征	说明
市场增长速度快	市场占有率的增长是衡量增长的主要指标，不仅体现绝对市场份额增加，也体现在市场总量增长的基础基础上相对份额增加
取得超过社会平均利润率水平的利润	企业发展速度快，容易获得规模经济效益，降低了生产成本，提高了利润水平
非价格手段的竞争	重视市场开发、新产品开发以及管理模式的以提高效率等作为竞争手段
倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身	真正实现既定的发展目标，仅仅适应环境是不够的，影响或改变环境以有利于企业自身的发展更为重要

（2）成长型战略的适用条件

适用条件	说明
与宏观经济景气度和产业经济状况相适应	①宏观环境和行业环境较好，企业容易获取资源，实施战略的成本降低 ②宏观经济形势乐观，消费品需求和投资品需求会有理性预期，需求幅度相应增长保证了战略需求的充足
符合政策法规和条例等的约束	如国家鼓励高新技术的发展，则企业可采用成长型战略
与公司可获得的资源相适应	成长型战略需要较多资源的投入，企业有能力从内部和外部获得相应资源，包括人力资源、物力资源和财力资源
与企业文化的适合性	如果企业的文化是以稳定性为主旋律，则实施成长型战略就需要克服相应的文化阻力。积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略最为指导依据

3.稳定型战略选择

（1）稳定型战略的特征

特征	说明
企业对过去经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标	过去的经营目标在行业竞争中处于领先者的地位，以后一段时间依然以该目标作为经营目标
企业战略规划期内所追求的绩效按大体比例递增	即在市场占有率保持不变时，随着市场总容量增长，企业销售额也在增长，不同于典型的成长型战略。实行稳定型战略的企业，会在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加，以巩固企业现有的竞争地位

（2）稳定型战略的适用条件

①企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少；

②有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下，由于自身资源不足，也会采取稳定型战略；

③企业实施成长型战略后，市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预；

④一些企业管理者不愿意承担风险，或为了避免增长过快带来的管理难度

4.收缩型战略选择

特征	适用条件
（1）对企业现有的产品的市场份额实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场规模，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域； （2）逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标； （3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益； （4）具有过渡的性质	（1）采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中； （2）采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择； （3）选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会

经营战略的类型与选择

经营战略的类型与选择

（一）经营战略的内涵与类型

1.经营战略的概念

经营战略也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。最基本的经营战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

2.经营战略的类型

（1）成本领先战略

概念	成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低，从而获取竞争优势的一种战略
途径或措施	加强内部成本控制，在研发、生产、销售、服务、广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者
类型	①简化产品型：通过对产品非实用功能等简化降低成本； ②改进设计型：通过改进产品设计降低成本； ③材料节约型：通过材料消耗的节约降低成本； ④人工费用降低型：通过提高劳动生产率减少人工费用降低成本； ⑤生产创新及自动化型：通过技术创新降低成本

（2）差异化战略

概念	差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务满足顾客的特殊要求，从而形成特殊优势的一种战略
途径或措施	取得某种对顾客有价值的独特性，它能为企业带来额外溢价，当这种溢价超过其独特性所增加的成本时，便会形成企业竞争优势。特殊优势（即差异化）包括设计、品牌形象、技术、产品性能、组织人事、盈利模式、营销渠道、客户服务等各个方面
类型	①产品差异化：包括产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计等； ②服务差异化：包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、维修服务等； ③人才差异化：训练有素员工的六个特征包括胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流； ④形象差异化：指企业或品牌形象的不同，如个性和形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等

（3）集中化战略

概念	集中化战略（或称目标集聚战略）是针对某一特定客户群、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。 【提示】集中化战略不是围绕整个行业，而是面向某一特定目标市场，以期望更有效的为特定目标客户群服务
途径或措施	将资源和能力集中于目标细分市场，实现成本领先或差异化。 【提示】细分市场是指通过市场调研，依据消费者的需求和欲望、购买行为或购买习惯等差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程
类型	①按照集中化的内容划分：产品集中化、顾客集中化、地区集中化、低占有率集中化。 ②按照实施方法划分： 单纯集中化：不过多考虑成本领先和差异化，只是选择或创造一种产品、技术和服务，为某一特定客户群创造价值，并使企业获得稳定的可观收入； 成本集中化：采用低成本方法在细分市场上为特定客户群提供产品或服务获得领先的竞争优势； 差别集中化：即在集中化的基础上突出产品、技术或服务的特色。集中化战略只服务于狭窄的细分市场，差异化战略要同时服务于多个细分市场； 业务集中化：不过多的考虑成本，按照某一特定顾客群的要求，集中企业中某一项较好的业务，以使该业务竞争力进一步增强，如物流企业中的准时制配送、流通加工、仓储等

（二）经营战略选择

1.经营战略选择的影响因素

因素	相关说明
市场竞争范围	明确市场竞争范围是经营战略选择的首要因素。确定企业市场竞争范围的基本方法是市场细分，市场细分决策为经营战略选择明确了方向。无论是市场开发、新产品开发、市场渗透和多元化，都必须建立在新的或改进的市场细分基础上
企业的竞争优势来源	（1）成本优势：如果企业在发展过程中，业务成本水平和管理费用水平在行业中处于领先地位，企业就可以利用该优势的竞争资源战胜竞争对手； （2）独特性优势：如果企业在发展中形成了产品、服务或管理的独特性，以至于竞争对手难以模仿或超越，企业可以充分挖掘这种独特性或与竞争对手差异性的业务，发挥自身的优势

2.成本领先战略选择

项目	相关内容
特征	（1）企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位，低成本的优势来源于规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇等； （2）成本领先并不等同于价格最低。成本领先可以提供更多降价空间，支撑更长时间的价格战； （3）成本领先企业能赚取高于平均水平的收益； （4）重大的技术变革可以使一个企业得以彻底改变其成本地位，成为真正的成本领导者； （5）成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实施该战略的技能（如日本的Kaizen成本法）
适用条件	（1）大批量生产的企业。产量要达到经济规模，才会有较低的成本； （2）企业有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额； （3）企业必须采用先进的生产设备，先进的设备使生产效率提高，使产品成本进一步降低； （4）要严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本，最大限度地减少研发、服务、摊销、广告及其他一切费用

3.差异化战略选择

项目	相关内容
特征	（1）差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时低成本不是公司的首要战略目标； （2）如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略； （3）推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。该战略与提高市场份额不可兼顾； （4）在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格
适用条件	（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体； （4）有很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性

职能战略及其类型

4.集中化战略选择

项目	相关内容
特征	（1）集中化战略是通过实现差别化或低成本，以更高效率、更好的效果为某一特殊对象服务； （2）集中化战略是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务； （3）实施集中化战略的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务； （4）集中化战略一般有两种形式：一种是低成本集中化，另一种是差异集中化
适用条件	（1）企业具有完全不同的市场顾客群； （2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场实施集中化战略； （3）由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同，将形成专门化市场，这些市场之间的隔离性越强，越有利于集中化战略的实施； （4）行业中各细分部分在规模、成长率、获利能力方面存在很大的差异

职能战略及其类型

（一）职能战略的内涵

概念	职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略和经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。重点是提高企业各种资源使用效率，使资源使用效率最大化
特点	（1）从属性。为企业战略和经营战略服务，规定着企业某一方面或某一领域的努力方向，并服从于企业发展总方向。 （2）单一性或专业性。从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要出发制定的战略，如营销战略、技术战略。 （3）针对性。针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节、某一经营问题制定的战略
作用	（1）丰富和完善了企业总体战略和经营战略。职能战略是具体的，在企业总体战略和经营战略中增加了实际的内容，明确了企业内部职能部门必须完成的工作； （2）增加高层管理人员实施与控制企业总体战略和经营战略的信心。职能战略向企业高层管理人员阐明各职能部门如何实施企业总体战略和经营战略； （3）有利于促进各职能部门间的协调以及企业总体战略和经营战略的实现。职能战略可以说明职能部门间相互依赖的战略关系以及潜在的矛盾

（二）职能战略的类型

1.研发战略

概念	围绕企业战略所确定的产品和市场战略，通过科学的调查和分析而制定的产品开发和工艺开发战略
目的	为企业产品更新换代、生产率提高、生产成本降低提供科学基础和技术保证
类型	①进攻型战略：通过开发或引进新产品，追求企业产品技术先进性，抢占市场，在竞争中保持技术与市场的强有力竞争地位。 ②防御型战略：市场上出现新产品时，立即对该产品进行仿造或改进，并迅速占领新市场。 ③技术引进型战略：利用别人的科研力量开发新产品，通过购买高校、科研机构的专利或科研成果来为本企业服务。 ④部分市场战略：企业利用自己的工程技术满足特定的大型企业或母公司订货要求，不再进行除此以外的其他技术创新和产品研发

2.生产战略

概念	在企业总体战略和竞争战略的基本框架下，决定如何通过生产运作活动达到企业整体战略目标
目的	不是提供具体的产品和服务，而是在生产领域内取得某种竞争优势的能力
类型	①基于成本的战略：即通过生产系统的规模经济优势，以及实行设计和生产的标准化，使产品成本低于竞争对手的同类产品，获取竞争优势； ②基于质量的战略：即把质量因素作为关键竞争优势来源，依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位，赢得高的市场占有率和稳定利润； ③基于时间的战略：即把时间作为关键竞争优势来源，通过缩短产品开发周期和制造周期，提高市场需求反映速度，使企业有能力提供更多的产品品种和覆盖更多细分市场

3.营销战略

概念	根据企业总体战略定位，在市场调研以及顾客分析和竞争分析的基础上，对企业市场营销目标、产品和市场定位、营销策略及其组合的总体谋划
内容	（1）分析和确定顾客需求，使企业现有的和潜在的产品或服务与之相适应； （2）向顾客传递产品或服务的信息，并接受其反馈； （3）在适当的时间和地点投放产品或服务，以满足交换的需要； （4）确定产品或服务的价格

4.财务战略

概念	即谋求企业资本的合理配置与有效使用，提高资本运营效率，增强企业的竞争优势的职能战略
目的	确保资本合理配置和使用有效，最终实现企业总体战略目标
主要任务	根据企业的总体战略、经营战略和其他职能战略要求，分析和确定企业的投资机会和资金需求量，确定合理的投融资渠道和方式，调整和优化企业资本结构，通过有效资产管理手段提高资金的使用效率，通过资金的最优化利用，确保企业战略目标实现
类型	融资战略、投资战略和股利分配战略

5.人力资源战略

概念	即在人员管理、人员选拔任用和调整、绩效考核、工资福利、员工培训与发展等方面制定并依次实施的全局性、长期性的思路和谋划
主要内容	（1）制定人力资源规划； （2）重视企业的员工招聘和选拔工作； （3）重视人力资源的培训与开发； （4）重视人力资源管理工作，保证员工既能努力工作，又能满足个人需求

业务组合管理模型

业务组合管理模型

（一）波士顿矩阵

1.波士顿矩阵的基本原理

概念	即根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为“明星、金牛、瘦狗、问题”四大类，并以此分析企业产品或服务的竞争力，为科学选择企业战略提供依据的一种投资组合分析方法
衡量指标	（1）波士顿矩阵的横轴表示企业业务的市场份额，一般用市场占有率表示，反映了企业在市场上的竞争地位。市场占有率有绝对占有率和相对占有率： ①某产品绝对市场占有率＝该产品本企业销售量/该产品的市场销售总量 ②某产品相对市场占有率＝本企业市场占有率/特定竞争对手市场占有率 （2）波士顿矩阵的纵轴表示业务增长率，一般用销售增长率表示，反映了企业经营业务在市场上的相对吸引力

2.业务类型的比较

业务类型	业务特征	现金流量	应对策略
明星业务	具有高增长、强竞争地位，处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，其增长和获利有着长期机会	企业资源的主要消耗者，需要大量投资	为了保护和扩展其市场主导地位，企业应对之进行资源倾斜
问题业务	具有高增长、弱竞争地位	处于最差的现金流量状态	对其投资需要进一步分析，判断使其向明星业务转化所需要的投资额，分析其未来的盈利能力，作出投资决策
金牛业务	具有低增长、强竞争地位，处于成熟的低速增长市场，市场地位有利，盈利率高	现金流量最充裕	本身不需要投资，用大量的现金可以支持其他业务发展
瘦狗业务	具有低增长、弱竞争地位，处于饱和衰退的市场之中，竞争激烈、盈利率低	不能成为企业现金来源	该类业务若能自我维持，则应收缩经营范围；若是难以为继，则应果断清理

（二）SWOT模型

1.概念

SWOT模型是一种综合考虑企业内部环境的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）、外部环境的机会（Opportunities）和威胁（Threats），进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。

【提示】（1）优势与劣势分析。主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较。判断企业内部优势与劣势的标准有两项：一是单项的优势与劣势，如资金、技术、产品、市场、管理等；二是综合的优势和劣势，如运营效率、组织机构、企业文化等。

（2）机会与威胁分析。则将注意力放在外部环境的变化对企业可能的影响上。机会是指随着外部环境变化而产生的对企业有利的影响，如政府支持、新技术应用、良好的客户关系、新的市场空间等。威胁是指随着企业外部环境的改变产生的对企业不利的影响，如新的竞争者出现、市场缩减、技术老化等。

2.具体运用

SWOT分析的核心就是评价企业的优势和劣势，并判断企业的机会和威胁，作出战略决策，以实现企业资源配置的最优化。SWOT模型的十字结构如图：

第1象限具有很好的内部条件和众多的外部机会，应当采取成长战略，增加投资。即利用内部优势，抓住外部机会；

第2象限面临巨大的外部机会，却受到了内部劣势的限制，应当采取转向战略，充分利用外部机会，设法消除内部劣势。即利用外部机会，改进内部劣势；

第3象限存在内部劣势和外部强大威胁，应当采取收缩战略，撤出资本。即克服内部劣势，回避外部威胁；

第4象限具有一定的内部优势，应在多元化经营方面寻求长期发展机会，即依靠内部优势，回避外部威胁。

财务战略的类型

财务战略

（一）财务战略及其目标

\1. 财务战略的内涵与特征

（1）财务战略的内涵

财务战略是企业获取超额利润或实现企业价值最大化的战略。财务战略与其他各种的战略的本质区别在于，关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。

（2）财务战略的特征

特征	相关说明
从属性	财务战略应体现企业总体战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效投放，以实现企业整体战略
系统性	财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他子战略
指导性	财务战略应对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制定，要保持相对稳定性，作为所有财务活动的指南
复杂性	财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更高

2.财务战略目标

财务战略目标就是通过资本的优化配置与使用实现企业价值最大化。具体包括价值创造和价值实现两个方面。其中企业价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，企业价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。

【提示】企业价值是指企业的内在价值，即企业将要创造的一系列未来现金流量的净现值。如果市值被高估，要从内部进行价值重建，以确保公司价值创造能力的提升。所谓“价值重建”，是指基于企业价值创造目标对影响价值创造的业务进行重新组建，以提升企业价值创造能力。进行价值重建的方式有企业重组、资产重组、业务重组等。

（二）财务战略的类型与选择

1.财务战略的类型

（1）按照财务活动的内容不同划分：分为投资战略、融资战略和分配战略。

尽管战略应该着眼于未来长期稳定的发展，但并非战略一成不变。企业在不同时期和不同环境下，在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。

（2）按照资本筹措和使用特征划分

①扩张型财务战略。

实施目的	是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的
实施措施	公司将绝大部分乃至全部利润留存；大量地进行外部筹资，更多地利用负债
特点	公司投资规模快速扩大，现金流出量不断增加，资产报酬率下降，企业负债增加
优缺点	优点是通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量；缺点是一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产

②稳健型财务战略。

实施目的	为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的
实施措施	慎重从事企业并购或进入与企业核心能力不相关的领域；尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率；将利润积累作为实现资产规模扩张的基本资金来源；对利用负债来实现资产增长持谨慎的态度
特点	充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻的双重特点，通常是一种过渡性战略
缺点	当公司现有产品或服务已属夕阳产业，实施该战略则可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量

③防御型财务战略。

实施目的	为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的
实施措施	首要任务是较少现金流出，增加现金流入。通过采取削减业务、剥离资产、回购股票和精简机构等措施，盘活存量资产，节约资本支出，集中财力增强公司核心业务的市场竞争力
特点	公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负担减轻
优缺点	优点是公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源；缺点是失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量

第18讲 财务战略的选择

2.财务战略的选择

（1）基于经济周期的财务战略选择

经济周期	财务战略类型	实施措施
经济复苏	扩张型财务战略	增加厂房设备，采用租赁，建立存货，开发新产品，招募新员工
经济繁荣	扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合	繁荣初期继续扩充厂房设备，采用租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加雇员；繁荣后期采取稳健型财务战略
经济衰退	防御型和扩张型承接的财务战略	在经济处于低谷时期，继续采用防御型财务战略，保持市场份额，压缩管理费用，削减存货，减少临时性雇员。在衰退后期为转向扩张型财务战略做准备

（2）基于企业生命周期的财务战略选择

	初创期	成长期	成熟期	衰退期
竞争对手	少数	增多	开始达到稳定	数量持续减少
经营风险	非常高	高	中等	低
财务风险	非常低	低	中等	高
资本结构	股权融资	主要是股权融资	股权融资＋债务融资	股权融资＋债务融资
资金来源	风险资本	权益投资增加	保留盈余＋债务	债务
销售收入	较少	高增长	开始饱和	下降
收益情况	负数	较低	增长	较高
投资回报	无	较低	较高	较低
资金需求	较小	较大	较小	很小
现金流量	较少且 不稳定	净现金流 量为负数	净现金流 量为正数	现金较 为充裕
股利	不分配	分配率低	分配率高	全部分配
市盈率	非常高	高	中	低
股价	迅速增长	增长并波动	稳定	下降并波动
财务战 略选择	稳健型或扩张型财务战略，采取权益资本型筹资战略，实施一体化投资战略，实行零股利或低股利政策	扩张型财务战略，采取相对积极筹资战略，实施适度分权投资战略，实行低股利、股票股利或剩余股利政策	稳健型财务战略，采取负债资本型筹资战略，实施尝试型投资战略，实行高股利、现金股利政策	防御型财务战略，采取负债型筹资战略，建立进退结合的投资战略，实行高股利分配政策

【提示】（1）经营风险产生的原因：一是新产品研发能否成功；二是新产品能否如期量产；三是新产品量产后能否适销对路；四是新产品能否实现预期利润。根据经营风险、财务风险和企业总风险的关系，较高的经营风险要求较低的财务风险相匹配，资金需求量最好使用权益资本而避免使用债务资本。

【提示】（2）虽然在衰退期间，企业的资金需求量不大，但是企业经营中仍然需要部分资金。如果这些资金是股东投入的，他们必然要求得到一个风险调整的报酬率；如果负债融资的成本低于股权融资的成本，就应当引入负债融资。只要企业资产最终变现价值大于贷款额度 ，债权人依然会对企业发放贷款。 企业可以用负债融资回购股票，完成对股东的支付，这种做法通常是返还股东投入资本的一种方式。企业通过以现有资产价值向银行抵押贷款，将会提高用于支付股利的现金流量。

第19讲 投资战略及其选择

（三）投资战略及其选择

1.投资战略的内涵、原则与作用

（1）投资战略的内涵。

投资战略需要明确投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等重要问题。投资战略目标是企业战略目标的直接体现，企业战略目标中的收益性目标、发展性目标和公益性目标都是投资战略所追求的。从财务战略目标出发，收益性目标是投资战略最直接与重要的目标，即投资效率和资本增值。

（2）投资战略的原则。

原则	相关说明
集中性原则	要求企业把有限资金集中投资到最需要的项目上
适度性原则	要求企业投资要适时适量，风险可控
权变性原则	要求企业投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作出及时调整，做到主动适应变化。这一要求突出了投资战略需要紧密关注市场环境、技术环境、政策环境甚至消费市场环境
协同性原则	（1）要求企业按照合理比例将资金配置于不同的生产要素上，获得整体上的收益 （2）企业确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调

（3）投资战略的作用。

作用	相关说明
导向性	企业在实施战略开展业务时，涉及资源配置问题。企业内部资源的配置需要通过投资战略的实施来拉动，即具有导向作用
保证性	通过投资战略把企业资源合理分配到各个职能部门，协调各职能部门之间关系。同时投资战略与内部其他职能战略相互配合，保证公司整体战略实现
超前性	公司战略一经制定，首先需要通过投资战略在各职能部门之间调配企业资源，所以相对于其他职能战略，投资战略具有超前性
风险性	由于投资环境的不确定性，企业实施投资战略充满风险，为了保证投资战略的有效实施，需要通过投资组合来分散风险

2.投资战略的选择

投资战略选择应考虑企业对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调。

（1）直接投资战略选择

概念	直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行的投资
按照目标分类	①提高规模效益的投资战略：资产增量经营就是通过投资规模扩大取得规模经济效益。规模经济就是由于经济规模变动所产生的经济效益，合理或最佳经济规模必然产生规模经济效益。投资战略选择时应该考虑的经济规模的影响因素有生产技术特点、市场需求情况、企业资源情况、企业管理水平
按照目标分类	②提高技术进步效益的投资战略：技术进步的关键在于技术创新、技术改造和技术引进。而技术创新、改造和引进的前提是资本投入，因此，技术进步与企业投资战略密切相关。只有充分考虑技术进步因素，才能提高投资的效率和效果 ③提高资源配置效率投资战略：投资战略选择中要通过资产运营，使资产配置结构优化。一方面提高资产配置的经济效率或经济效益；另一方面降低或有效应对资产经营中的风险。为了提高资源配置效率投资，可采用的资产结构的优化战略，如适中型、保守型和冒险型的资产组合战略
按照目标分类	④盘活资产存量的投资战略：即有效地盘活和利用现有资产，提高资产使用效率和效益，使现有资产创造更大价值。具体措施有：一是盘活资产存量，使闲置资产充分发挥作用；二是提高资产使用效率，使效率低的资产提高利用率；三是重组或重新配置存量资产，使低增值率资产向高增值率资产转移
按照对项目控制程度分类	①一体化投资战略（初创期） ②适度分权投资战略（成长期） ③尝试型投资战略（成熟期） ④进退结合投资战略（衰退期）

（2）间接投资战略选择

概念	间接投资（证券投资）是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入其他企业，其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资
目的	主要目的是为了获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。即寻求在风险既定情况下，寻求投资收益最高，或投资收益一定情况下选择风险最小的投资策略

（3）投资时机战略选择

投资侧重于初创期产品，兼顾成长期和成熟期	颇具研究开发实力且创新意识很强的企业选择该模式，该模式是一种获得领先地位而勇于承担风险的投资策略
投资侧重于成长期和成熟期，放弃初创期和衰退期	实力不足而力求稳定快速盈利的企业选择该模式，该模式是一种重视盈利而回避风险的投资策略
投资均衡分布于企业发展的四个阶段	综合实力极强且跨行业生产多种产品企业采用该模式，该模式是一种选择多元化经营战略谋求企业总利益最大的策略
投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期	研究开发能力强而生产能力弱的企业采用该模式

（4）投资期限战略选择

长期投资战略	长期投资战略将形成企业的基本特征和公司战略定位，包括固定资产投资战略和长期对外投资战略
短期投资战略	短期投资具有期限短、周转快、变现能力强等特征。包括现金持有战略、存货战略、交易性金融资产投资战略等
投资组合战略	即长期投资与短期投资结构优化战略。影响投资组合战略的因素包括：包括盈利能力、经营风险、经营规模和产业性质等

第20讲 融资战略及其选择

（四）融资战略及其选择

1.融资战略的内涵与作用

（1）融资战略的内涵。

融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。

（2）融资战略的作用。

作用	具体内容
可以有效支持投资战略目标的实现	融资规模、融资时机、融资成本、融资风险等都直接影响和决定着投资战略的实施及效果
直接影响企业的获利能力	①融资战略通过降低融资成本可直接减少资本支出增加企业价值，也可间接通过投资决策时折现率等的改变提高企业盈利水平；②融资战略可通过资本结构的优化降低成本、应对风险、完善管理，促进企业盈利能力的提高；③融资战略还可通过融资方式、分配方式等的变化向市场传递利好消息，提升企业的价值
影响偿债能力和财务风险	融资战略通过对融资方式、融资结构等的选择直接影响着企业的偿债能力和财务风险。融资战略选择可反映管理者的经营理念及对风险的偏好和态度。企业经营管理者应权衡收益与风险，充分利用融资战略实现风险应对，为企业创造更多价值。

2.融资战略的选择

融资战略选择主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务融资和权益融资方式的选择及其结构比率的确定等问题。

（1）融资战略选择的原则

原则	具体内容
融资低成本原则	融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，一般情况下，根据企业融资的需要及条件选择低成本的融资方式
融资规模适度原则	企业选择融资战略时，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，确定企业合理的融资规模
融资结构优化原则	资本结构决策应体现理财的终极目标，即追求企业价值最大化。在假定企业持续经营的情况下，企业价值可根据未来若干期限预期收益的现值来确定。如果资本结构合理，不仅直接提高筹资效益，而且对计算现值时使用的折现率也起到一定调节作用。因为折现率是充分考虑加权平均资本成本和筹资风险水平的基础上确定的
融资时机最佳原则	企业选择融资时机的过程，就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程。如果抓住企业内外部环境变化提供的有利时机进行融资，会使企业较容易获取资金成本较低的资金
融资风险可控原则	融资风险是筹资活动中由于融资战略规划而引起的收益变动的风险。融资风险要受经营风险和财务风险的双重影响，具体涉及信用风险、市场风险、金融风险、政治风险等各种类型的风险。企业融资战略选择必须遵循风险的可控性原则，一方面加强融资目标和融资过程的控制；另一方面搞好融资危机管理，即搞好融资风险评估、预警和应对

（2）融资战略的类型选择

①基于融资方式的战略选择

a.内部融资战略

概念	企业使用内部留存利润进行再投资
优点	管理层在作此融资决策时不需要向外部披露公司的信息，即不需要像债务融资那样向银行披露自身的战略计划或者像股权融资那样向资本市场披露相关信息，从而可以有效保护企业商业秘密
缺点	如果股东根据企业的留存利润会预期下一期或将来的红利，这就要求企业有足够的盈利能力，而对于那些陷入财务危机的企业来说压力是很大的，因而这些企业就没有太大的内部融资空间

b.股权融资战略

概念	向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金
优点	筹集资金数额较大，可以满足类似并购的大量资金需求；没有固定股利负担，经营期间不需要还本，不像债务融资需要定期支付利息和到期偿还本金
缺点	容易被恶意收购，引起控制权的变更；资本成本比较高

c.债务融资战略

贷款融资	优点：债务融资方式与股权融资相比，融资成本较低；融资的速度较快；融资方式也较为隐蔽 缺点：当企业陷入财务危机或者企业的战略不具备竞争优势时，还款的压力会增加企业的财务风险
租赁融资	优点：企业可以不需要为购买资产进行融资，缓解资金压力；在一定程度上避免长期资产的无形损耗；租赁可能使企业享有更多的税收优惠 缺点：企业没有资产的所有权，企业使用租赁资产的权利是有限的
债券融资	优点：发行规模大，用途广，有利于提高发行企业的知名度；债券条款有利于信息标准化，增强市场有效性；利息支出的抵税作用，有利于降低筹资成本；有利于发挥财务杠杆作用，使股东获得更大收益；不会削弱原有股东的控制权，有利于保护股东权益

d.销售资产融资战略

概念	企业销售部分有价值的资产进行融资
优点	简单易行；不会稀释股东权益
缺点	融资方式比较激进，一旦资产销售就无回旋余地；如果销售的时机选择不准，销售的价值就会低于资产本身的价值

②基于资本结构优化的融资战略选择

概念	a.狭义概念：债务融资与股权融资的结构优化 b.广义概念：包括债务融资与股权融资结构的优化，内部融资与外部融资结构的优化；短期融资与长期融资结构的优化等
影响因素	a.基本因素：决定企业资本结构优化战略的基本因素是资本成本水平及风险承受水平 b.具体应考虑因素：包括企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等 c.难以量化的因素：主要包括企业未来战略的经营风险；企业对风险的态度；企业所处行业的风险；竞争对手的资本成本与资本结构；影响利率的潜在因素，如整个国家的经济状况等

第21讲 股利分配战略及其选择

③基于生命周期的融资战略选择

初创期	初创期公司、增长性高科技公司和新兴行业主要采用股权融资
成长期	成长型公司大多采用“股权＋负债”融资方式或采用更多的负债融资
成熟期	成熟期公司主要采用负债融资
衰退期	收缩性公司通常处于行业衰退期，应该采用防御型融资战略，企业在该阶段仍可保持较高的负债水平

④基于投资战略的融资战略选择

a.快速增长型投资与保守融资战略

企业特点	快速增长型企业创造价值最好的方法是新增投资，而不是只考虑负债筹资的税收减免带来的杠杆效应
筹资工具选择方法	第一，维持一个保守的财务杠杆比率，保证企业持续借贷能力； 第二，采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业增长提供绝大部分资金的股利支付比率； 第三，保留必要的现金、短期投资和未使用的借贷能力，当投资的资金需要量超过内部资金来源时可以及时提供资金支持； 第四，如果必须采用外部筹资，在保证企业财务灵活性和稳健性的前提下，首先选择债务融资方式； 第五，上述方法不可行，采用增发股票筹资或减缓增长的方式

b.低增长型投资与积极融资战略

企业特点	低增长型企业没有好的投资机会，出于为股东创造价值的动机，企业可以尽可能多的借入资金，并用这些资金回购公司股票，实现股东权益最大化
创造价值的方法	第一，通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富； 第二，通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价； 第三，在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息

（五）股利分配战略及其选择

1.股利分配战略的内涵、目标与原则

（1）股利分配战略的内涵。

股利分配战略是从战略的角度确定企业收益留存与分配的比例。股利分配战略的内容包括股利支付率、股利稳定性和信息传递意图三个方面。

（2）股利分配战略的目标和原则。

目标	促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价
原则	①股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金，并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致 ②股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息，创造并维持一个企业战略所需的良好环境 ③股利分配战略必须把股东的短期利益（支付股利）与长期利益（增加内部积累）结合起来

2.股利分配战略选择

（1）股利分配战略选择的影响因素

因素	具体内容
法律因素	①资本限制。即企业支付股利不能减少资本（包括股本和资本公积）。目的是为了保证企业持有足够的权益资本，以保护债权人的利益； ②偿债能力的限制。如果企业无力偿还债务或因支付股利将使企业丧失偿债能力，则企业不能支付股利。目的是为了保护债权人； ③内部积累的限制。即禁止企业过渡的保留盈余。如企业为了保护高收入股东利益，故意降低股利支付，多留少分，使股东逃税
债务（合同）条款因素	即长期债务合同中限制股利支付的条款：①营运资金低于某一水平，企业不得支付股利；②企业只有在新增利润的条件下才可进行股利分配；③企业只有先满足累计优先股股利后才可进行普通股股利分配。 【提示】目的是保护了债权人和优先股股东利益
股东类型因素	即股东类型不同，对股利支付的要求也不一样：①为保证控制权而限制股利支付；②为避税的目的而限制股利支付；③为取得收益而要求支付股利；④为回避风险而要求支付股利；⑤由于不同的心理偏好而要求支付股利
经济因素	即经济状况和趋势影响企业财务状况，进而影响股利分配：①现金流量；②筹资能力；③投资机会；④公司加权资金成本；⑤股利分配的惯性

（2）股利分配战略选择的类型

类型	具体内容
剩余股利 战略	即股利发放优先考虑投资的需要，如果投资后还有剩余则发放股利。该股利战略的核心思想是投资为先、发展为重
稳定或持续增长的股利战略	稳定的股利战略是指公司的股利分配在一段时间里维持不变；而持续增长的股利战略则是指公司的股利分配每年按一个固定增长率持续增长
固定股利支付率战略	即公司每年按照盈利的固定百分比支付股利。它与剩余股利战略正好相反，优先考虑的是股利，后考虑保留盈余
低正常股利加额外股利战略	公司一般按照事先设定的较低的经常性股利额来支付，当公司累积的盈余和资金相对较多时，再向股东支付正常股利以外的额外股利
零股利战略	即把企业所有剩余盈余都投入到企业。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策，并将其反映在股价的增长中

本章小结

◆战略管理概述：战略管理要素、体系和程序；企业愿景、使命与战略目标；战略分析（外部环境分析和内部环境分析）；战略制定程序和类型；战略实施模式和支持系统；战略控制（战略控制与管理控制关系、管理控制程序与模式）

◆企业总体战略：成长型战略类型与选择；稳定型战略类型与选择；收缩型战略类型与选择

◆经营战略与职能战略：经营战略类型与选择（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）；职能战略特点、作用与类型；波士顿矩阵和SWOT模型的应用

◆财务战略：财务战略内涵、特征与目标；财务战略类型（扩张型、稳健型和防御型）与选择（基于经济周期和企业生命周期）；投资战略内涵、原则、作用与选择（直接、间接、投资时机、投资期限）；融资战略内涵、作用、原则与选择（基于融资方式、资本结构、企业生命周期、投资战略）；股利分配战略内涵、目标、原则与选择（影响因素与股利分配战略类型）