会计27-企业全面预算管理

全面预算管理

全面预算管理的概述

（一）全面预算管理的内涵与内容

1.全面预算管理的内涵

预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。“全面”包括三层含义：

预算理念全员参与	预算管理不能仅是财务部门的事情，企业所有部门和人员均应积极参与。“全员”参与要求企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施
业务范围全面覆盖	预算管理不能仅关注日常经营活动，还应关注投融资活动。“全方位”体现一切经济活动，包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各个方面，供、产、销各个环节，都应纳入预算管理
管理流程全程跟踪	预算管理不能仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节，还需要对预算执行情况进行控制，并通过预算考核等手段完成预算目标，最终实现企业的发展战略。“全过程”体现各项经济活动的事前、事中和事后都要纳入预算管理

2.全面预算管理的内容

构成	具体内容
经营预算 （业务预算）	是指与企业日常业务直接相关的一系列预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、人力资源预算等
专门决策预算	是指企业重大的或不经常发生的、需要根据特定决策编制的预算，包括投融资决策预算等
财务预算	是指与企业资金收支、财务状况或经营成果等有关的预算，包括资金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等

（二）全面预算管理的功能、原则和流程

1.全面预算管理的功能

功能	具体内容
规划与计划	（1）通过编制全面预算，企业可以将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划 （2）企业需要确立收益预期、费用预期、人员需求预期以及未来的增长或收缩预期，以发现经营中的“瓶颈”，提高资源配置效率 （3）通过规划，企业管理层可以从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业目标提出建议
沟通与协调	（1）通过编制全面预算，能够改善组织内部沟通，如企业总目标和子目标、部门之间目标的协调 （2）在预算编制过程中，各部门可以相互沟通各自的行动计划和需求，并能及时正确地评估其他部门的计划和需求对本部门的影响 （3）通过预算编制，能够更好地协调企业各部门的行动，促进各部门目标明确、相互理解，行动一致
控制与监督	（1）企业通过预算设立了绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控企业的目标实现程度和经营状况 （2）通过将总预算分解至各部门层次，定期或不定期比较某一期间各预算执行单位的实际结果与预算目标或标准，可以发现新的增长机会或明确经营中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，以促进企业价值增长
考核与激励	通过特定期间实际结果与预算目标或标准的比较，可以评估管理者的绩效。绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性

2.全面预算管理的原则

原则	具体内容
战略导 向原则	预算管理应围绕企业战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效
过程控 制原则	预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑
融合性 原则	预算管理应以业务为先导，以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次和环节
平衡管 理原则	预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展
权变性 原则	预算管理应坚持刚性与柔性管理相结合，即应强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外部环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处理

3.全面预算管理流程

预算编制阶段	包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算
预算执行阶段	包括预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等
预算考核阶段	通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证

第02讲 全面预算管理的应用环境

（三）全面预算管理的应用环境

企业实施预算管理的基础环境包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度、信息系统等。

1.战略目标

概念	战略目标是企业使命和愿景的具体化，是一个长远的目标，具有明确的数量特征和时间界限。企业应按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标
分解	（1）战略目标是一个长远目标，一般5年或5年以上，内容较为概括和抽象，具有全局性和长远性的指导意义 （2）为了实现战略目标，需要更为具体、目标更为确切的规划，即战略规划。战略规划是企业战略目标实施的步骤和策略，一般时间跨度3年

2.业务计划

概念	业务计划是指按照战略目标对业务活动的具体描述和详细计划。企业应将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标，促进战略目标落地
经营目标确定	（1）概念：以战略规划为导向，反映企业在一定时期内生产经营所要达到的预期目标 （2）制定：必须从企业的战略出发，而不是从企业所拥有的资源出发，以确保年度经营目标与企业的战略目标相一致。即企业的年度经营目标应该反映出企业战略管理的意图

【提示】战略目标、战略规划、经营目标和全面预算之间的关系。

战略目标需要战略规划和经营目标来细化与分解；战略规划和经营目标又需要全面预算来具体执行，全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案，战略规划和经营目标是编制全面预算的基本依据，全面预算不能偏离战略规划和经营目标。

3.组织架构

全面预算管理组织体系是企业推行全面预算管理的重要内容。通常由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面构成。

（1）全面预算管理决策机构

决策机构	职责权限
股东（大）会	全面预算管理的法定权力机构，负责审议批准公司的年度财务预、决算方案
董事会	全面预算管理的法定决策机构，负责制定公司的年度财务预、决算方案
预算管理委员会	主要对董事会负责。其职责包括：制定颁布企业全面预算管理制度；根据企业战略规划和年度经营目标拟订预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序；组织编制、综合平衡预算草案；下达经批准的正式年度预算；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审议预算调整方案，依据授权进行审批；审议预算考核和奖惩方案；对企业全面预算总的执行情况进行考核
企业经理层	全面预算管理的日常运行决策机构，负债组织执行全面预算，决定和处理全面预算管理的日常运行事项

【提示】上市公司可以将预算管理委员会设立为董事会的专门委员会之一，成员由董事会选举产生，主任委员由会计专业的独立董事担任。

（2）全面预算管理工作机构——预算管理委员会办公室

具体负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，其职责包括：①拟订企业各项全面预算管理制度，负责检查落实预算管理制度的执行；②拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方法的草案，报预算管理委员会审定；③组织和指导各级预算单位开展预算编制工作；④预审各预算单位的预算初稿，进行综合平衡，并提出修改意见和建议；⑤汇总编制企业全面预算草案，提交预算管理委员会审查；⑥跟踪、监控企业预算执行情况；

⑦定期汇总、分析各预算单位预算执行情况，并向预算管理委员会提交预算执行分析报告，为委员会进一步采取行动拟订建议方案；⑧接受各预算单位的预算调整申请，集中制定年度预算调整方案，报预算管理委员会审议；⑨协调解决企业预算编制和执行中的有关问题；⑩提出预算考核和奖惩方案，报预算管理委员会审议；⑪组织开展对企业二级预算执行单位预算执行情况的考核，提出考核结果和奖惩建议，报预算管理委员会审议；⑫预算管理委员会授权的其他工作。

【提示】全面预算管理工作机构一般设在财务部门，其主任一般是总会计师（或财务总监、分管财务工作的副总经理）兼任，工作人员除了从财务部门人员外，还有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。

（3）全面预算管理的执行机构

企业内部各职能部门、所属分（子）公司等是全面预算管理的执行机构，其职责包括：①提供编制预算的各项基础资料；②负责本单位全面预算的编制和上报工作；③将本单位预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；④严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；⑤及时分析、报告本单位的预算执行情况，解决预算执行中的问题；⑥根据内外部环境变化及企业预算管理制度，提出预算调整申请；⑦组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；⑧配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作；⑨执行预算管理部门下达的其他预算管理任务。

4.内部管理制度

全面预算管理制度体系一般包括全面预算管理组织体系、编制制度、执行与控制制度、调整制度、分析与报告制度、考评制度等。

预算编制制度	应该建立和完善预算编制工作制度，明确预算编制依据、编制内容、编制程序、编制方法，确保预算编制依据合理、内容全面、程序规范和方法科学
预算授权控制制度	强化预算责任，严格预算控制
预算执行监督、分析制度	提高预算管理对业务的控制能力
预算考核制度	预算考核纳入绩效考核体系

5.信息系统

从功能的角度出发，全面预算信息系统通常包括预算编制、预算调整、执行控制、分析预警、预算考核。全面预算信息系统应与会计核算系统、财务报销系统、人力资源等业务系统或ERP系统对接，避免预算成为“信息孤岛”。

（四）全面预算管理层级

1.全面预算管理层级的特点

全面预算管理层级与企业内部层级相一致。企业内部层级不同，全面预算管理的内容与特点也不同。对于一个集团企业而言，集团层面的全面预算管理具有全局性、宏观性等特点，最末级组织单位的全面预算管理具有局部性、微观性等特点，而分、子公司全面预算管理的特点则居于上述两者之间。

2.全面预算管理流程与企业内部层级关系

（1）全面预算编制环节。先编制各个预算执行单位的预算（个别预算），如母公司预算、各子（孙）公司、分公司和事业部预算。再通过汇总、分析、审核平衡形成集团的总预算（合并预算）。

（2）预算执行与控制、预算考核环节。集团层面与分（子）公司层面、最末级组织单位层面各不相同。

第03讲 全面预算管理中的主要风险

（五）全面预算管理中的主要风险

全面预算管理中的主要风险体现在预算编制、预算执行和预算考核三个环节，其风险高低与企业控制环境高度相关。提高公司治理水平，有助于管控全面预算管理中的主要风险。

1.全面预算编制中的主要风险

具体表现	影响的后果
预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低	可能导致预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配
预算编制范围和项目不全面，各个预算之间缺乏整合	可能导致全面预算难以形成
预算编制所依据的相关信息不足	可能导致预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离
预算编制基础数据不足	可能导致预算编制准确率降低
预算编制程序不规范，横向、纵向信息沟通不畅	可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性
预算编制方法选择不当，或强调采用单一的方法	可能导致预算目标缺乏科学性和可行性
预算目标及指标体系设计不完整、不合理、不科学	可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥
编制预算的时间太早或太晚	可能导致预算准确性不高，或影响预算的执行
全面预算未经适当审批或超越授权审批	可能导致预算权威性不够、执行不力，或可能因重大差错、舞弊而导致损失

2.全面预算执行中的主要风险

具体表现	影响后果
全面预算下达不力或非正式下达	可能导致预算执行或考核无据可查
预算指标分解不够详细、具体	可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据
预算指标分解与业绩考核体系不匹配	可能导致预算执行不力
预算责任体系缺失或不健全	可能导致预算责任无法落实，预算缺乏强制性与严肃性
预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配	可能导致预算目标难以实现
缺乏严格的预算执行授权审批制度	可能导致预算执行随意
预算审批权限及程序混乱	可能导致越权审批、重复审批，降低预算执行效率和严肃性
预算执行过程中缺乏有效监控	可能导致预算执行不力，预算目标难以实现
缺乏健全有效的预算反馈和报告体系	可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通，预算差异得不到及时分析，预算监控难以发挥作用
预算分析不正确、不科学、不及时	可能削弱预算执行控制的效果，或可能导致预算考核不客观、不公平
对预算差异原因的解决措施不得力	可能导致预算分析形同虚设
预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格	可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”

3.全面预算考核中的主要风险

（1）预算考核中主要风险的表现

预算考核不严格、不合理、不到位，可能导致预算目标难以实现、预算管理流于形式。

（2）预算考核是否合理的影响因素

考核主体和对象的界定是否合理、考核指标是否科学、考核过程是否公开透明、考核结果是否客观公正、奖惩措施是否公平合理且能够落实等。

全面预算目标的确定

全面预算目标的确定

（一）预算目标的确定原则

原则	具体内容
先进性原则	预算目标应当是通过努力才能实现的目标。不具有先进性或挑战性的预算目标，不利于挖掘企业潜力，无法起到引导和激励作用
可行性原则	预算目标应当结合企业内外部环境的实际情况。如果预算目标定得太高，通过努力也无法实现，则不具备可行性
适应性原则	预算目标首先要以市场预测为基础，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化以及竞争对手状况等因素，与外部环境相适应；其次要考虑企业的资源状况、生产能力等客观情况，与企业的内部环境相适应
导向性原则	预算目标是战略规划和经营目标在预算期内的具体化、详细化，应当以战略规划和经营目标为导向，与战略规划和经营目标相一致
系统性原则	（1）横向系统性。预算目标由一系列具体指标构成，各指标之间具有很强的内在联系和逻辑关联，预算目标之间相互协调、相互衔接，构成完整的横向目标体系 （2）纵向系统性。预算目标需要层层分解至各个预算执行单位，集团层面的预算总目标应当与分解后的具体预算分目标相互协调、相互配合，构成完整的纵向目标体系

（二）预算目标确定应考虑的主要因素

因素	具体内容
出资人对预算目标的预期	集团层面在确定预算目标时，应当充分考虑出资人对预算目标的预期，如出资人对良好经济效益和规模稳定增长的预期、出资人对控制应收账款和存货的预期。股东（大）会负责审议批准公司的年度财务预算方案
以前年度实际经营情况	确定预算目标应当考虑以前年度的实际经营情况，如确定预算年度营业收入、利润总额、应收账款、资产负债率等预算目标时，应当考虑上述指标的上一年的实际值和前三年的平均值
预算期内重大事项的影响	如并购重组对企业合并范围的影响；会计政策和会计估计变更对企业财务状况和经营成果的影响；增值税政策变更对收入、税金和利润等的影响
企业所处发展阶段的特点	企业在不同发展阶段，具体的预算目标和对资源的需求是有差别的。如初创阶段的企业，预算目标重点是产品开发和市场开发；成长阶段企业，利润目标是预算重点；成熟阶段的企业，成本费用目标是预算重点

（三）预算目标的确定方法

1.利润增长率法

利润增长率法是根据上期实际利润总额和过去连续若干期间的几何平均利润增长率，全面考虑影响利润的有关因素的预期变动而确定企业目标利润的方法。

2.比例预算法

比例预算法是通过利润指标与其他相关经济指标的比例关系来确定目标利润的方法。

（1）营业收入利润率法

概念	利用利润与营业收入的关系确定目标利润
计算公式	目标利润＝预计营业收入×测算的营业收入利润率
指标确定	测算的营业收入利润率可选取以前几个会计期间的平均营业收入利润率

（2）成本利润率法

概念	利用利润总额与成本费用的比例关系确定目标利润
计算公式	目标利润＝预计营业成本费用×核定的成本费用利润率
指标确定	核定的成本费用利润率可以选取同行业平均或先进水平来确定

（3）投资报酬率法

概念	利用利润总额与投资资本平均总额的比例关系确定目标利润
计算公式	目标利润＝预计投资资本平均总额×核定的投资资本回报率

3.上加法

概念	即企业根据自身发展、不断积累和提高股东分红水平等需要，匡算企业净利润，再倒算利润总额（即目标利润）的方法
计算公式	目标利润＝预计净利润/（1－所得税税率）
指标确定	（1）企业留存收益=盈余公积＋未分配利润 （2）净利润=本年新增留存收益/（1－股利分配比率） 或：净利润=本年新增留存收益＋股利分配额

4.标杆法

概念	即以企业历史最高水平（内部标杆）或行业中领先企业（外部标杆）的盈利水平为基准来确定利润预算目标的方法
指标确定	选择标杆可以是内部基准和外部基准。内部基准是以本企业历史最高水平为标准；外部基准是以行业同类先进企业的水平为标准

5.本量利分析法

概念	即通过研究成本、产销量和利润三者的相互关系确定目标利润的方法
计算公式	目标利润=边际贡献-固定成本 =预计营业收入-变动成本-固定成本 =预计产销量×(单位产品售价-单位产品变动成本)-固定成本

盈亏平衡图：

全面预算编制方式与编制流程

全面预算编制方式与编制流程

（一）全面预算编制方式

1.权威式预算（自上而下）

特征	预算是一个财务计划和过程控制的工具，从企业的战略目标直至单个部门的具体预算等，均由企业的最高管理层决定，较低层级只是按照预算原则执行预算
优缺点	①优点：能从企业全局出发，实现资源的合理配置 ②缺点：一是主观性太强，下级缺乏责任感和动力，预算目标的实现会大打折扣；二是较低层级因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算（可控资源）产生影响，就会产生“用完预算”的行为问题

2.参与式预算（自下而上）

特征	各个层级共同制定预算，最高管理层和董事会保留最后的批准权
优缺点	①优点：下级的士气和动力有所提高 ②缺点：一是预算执行者为了逃避最终责任，可能造成预算松弛问题，编制低标准预算，制定容易实现的目标，例如高报成本预算目标或低报销售预算目标；二是当上下级之间存在信息不对称时，心理因素就会导致行为扭曲，如高层管理者过严或过松的审批会引发预算操纵或预算松弛问题

3.混合式预算（上下结合）

编制步骤	（1）预算参与者包括各个层级的管理者以及在特定领域拥有专长的员工；（2）最高管理层与预算参与者就战略方向、战略目标等问题进行相互沟通；（3）预算参与者制定预算初稿；（4）根据企业的分部管理模式，较低组织层级将预算提交到较高组织层级审查；较高组织层级通过与较低组织层级的双向沟通，提出修改意见；（5）通过严格而公正的预算审批形成最终预算
优点	综合了上述权威式和参与式两种编制方式的优点。实务中，集团层面编制预算，通常采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的混合式方式进行

（二）全面预算编制流程

流程	具体内容
下达预算编制指导意见	（1）主要内容：预算编制指导意见是集团层面对各层级预算机构编制年度预算的总体性要求，其内容一般包括预算总目标、预算编制要点、预算表格填制说明、预算管理要求等 （2）预算目标：①规模性指标如营业收入、资产总额等；②效益性指标如利润、成本费用、毛利率等；③风险性指标如应收账款、带息负债、资产负债率等 （3）集团公司下达的预算总体目标通常是原则性标准：如营业收入同比增幅不低于10%；利润总额同比增幅不低于收入同比增幅；应收账款同比增幅不高于营业收入同比增幅等
上报预算草案	下一级预算执行机构（一般为子公司）根据集团层面下达的预算总体目标、预算编制要点等要求，结合本单位业务战略、经营特点以及内外部因素的变化等实际情况编制年度预算草案，并在规定的时间内上报集团层面
审查平衡	预算管理委员会办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行初步审查、汇总，并根据预算管理委员会的要求，组织对汇总后的预算草案进行审查和平衡。审查各级预算执行单位的预算草案是否符合其战略目标，是否在可接受的范围内，是否可行，是否与企业的总体目标和战略相冲突等
审议批准	经审查平衡，预算管理委员会办公室汇总编制出集团层面年度预算方案，然后报预算管理委员会审议。预算管理委员会审议后，形成全面预算草案，提交董事会。董事会审议通过后，报经股东（大）会最终审议批准
下达执行	集团层面的年度预算草案经过最终审议通过后，应以文件形式下达执行。各预算执行单位将预算指标层层分解：（1）横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；（2）纵向将各项预算指标层层分解落实到最终岗位和个人，明确最终责任部门和责任人；（3）时间上将年度预算指标分解为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标

全面预算的编制方法

全面预算的编制方法

（一）定期预算法

概念	以不变的会计期间作为预算期间的一种预算编制方法
优缺点	（1）优点：能够使预算期间与会计期间相对应，有利于将实际数和预算数比较，有利于对各预算执行单位的预算执行情况进行分析和评价 （2）缺点：一是不能使预算的编制常态化，不能使企业的管理人员始终有一个长期的计划和打算，从而导致一些短期行为的出现；二是不利于前后各个时期的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程的预算管理
适用条件	适用于内外部环境相对稳定的企业

（二）滚动预算法

概念	企业根据上一期预算执行情况和新的预测结果，按既定的预算编制周期和滚动频率，对原有的预算方案进行调整和补充，逐期滚动，持续推进的预算编制方法
优缺点	（1）优点：通过持续滚动预算编制、逐期滚动管理，实现动态反映市场、建立跨期综合平衡，从而有效指导企业营运，强化预算的决策与控制职能； （2）缺点：一是预算滚动的频率越高，对预算沟通的要求越高，预算编制的工作量越大；二是过高的滚动频率容易增加管理层的不稳定感，导致预算执行者无所适从
适用条件	适用于运营环境变化比较大、最高管理者希望从更长远视角来进行决策的企业

（三）增量预算法

概念	以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法
优缺点	（1）优点：编制简单，省时省力； （2）缺点：预算规模会逐步增大，可能会造成预算松弛及资源浪费
适用条件	适用的前提条件包括：①企业原有业务活动是必须进行的；②原有的各项业务基本上是合理的。 【提示】如果前提条件不具备，预算数额会受到基期不合理因素的影响，导致预算的不合理，不利于调动各部门达到预算目标的积极性

（四）零基预算法

概念	企业不以历史期经济活动及其预算为基础，以零为起点，从实际需要出发分析预算期经济活动的合理性（即关注每个预算项目当期情况的合理性），经综合平衡，形成预算的预算编制方法
优缺点	（1）优点：一是以零为起点编制预算，不受历史期经济活动中的不合理因素影响，能够灵活应对内外部环境的变化，预算编制更贴近预算期企业经济活动需要；二是有助于增加预算编制透明度，有利于进行预算控制 （2）缺点：一是预算编制工作量较大、成本较高；二是预算编制准确性受企业管理水平和相关数据标准准确性影响较大
适用条件	适用于企业各项预算的编制，特别是不经常发生的预算项目或预算编制基础变化较大的预算项目

（五）固定预算法

概念	是指以预算期内正常的、最可能实现的某一业务量水平为固定基础，不考虑可能发生的变动的预算编制方法
优缺点	（1）优点：由于业务量固定、期间固定，所以编制相对简单，也容易使管理者理解； （2）缺点：不能适应运营环境的变化，容易造成资源错配和重大浪费
适用条件	适用于业务量水平较为稳定的生产和销售业务的成本费用预算的编制，如直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等

（六）弹性预算法

概念	是指企业在分析业务量与预算项目金额之间数量依存关系的基础上，分别确定不同业务量及其相应预算项目所消耗资源的预算编制方法。企业通常采用公式法或列表法构建具体的弹性预算模型，形成基于不同业务量的多套预算方案
优缺点	（1）优点：考虑了预算期可能的不同业务量水平，更贴近企业经营管理实际情况； （2）缺点：一是编制工作量大；二是市场及其变动趋势预测的准确性、预算项目金额与业务量之间依存关系的判断水平等会对弹性预算的合理性造成较大影响
适用条件	适用于企业各项预算的编制，特别是市场、产能等存在较大不确定性，且其预算项目金额与业务量之间存在明显的数量依存关系的预算项目

【提示】（1）公式法

计算公式	预算总额＝固定基数＋∑（与业务量相关的弹性定额×预计业务量）
指标确定	相关弹性定额可能仅适用于一定业务量范围内。当业务量变动超出该适用范围时，应及时修正、更新弹性定额，或改为列表法编制

（2）列表法

概念	是指企业通过列表的方式，在业务量范围内依据已划分出的若干个不同等级，分别计算并列示该预算项目金额与业务量相关的不同可能预算方案的方法
业务量范围	①企业通常可将业务量定为正常生产能力的70％－120％之间，业务量间距为5％或10％ ②实务中可以假定三种业务量：乐观的业务量、悲观的业务量、基准（最可能实现）的业务量

（七）项目预算法

概念	项目预算的时间跨度是项目的期限，跨年度的项目按年度分解编制预算
优点	（1）项目预算包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目的收入、费用和利润 （2）将过去相似项目的成功预算作为标杆，通过分析计划年度可能发生的重要事件，有助于提高本年度项目预算的科学性和合理性
适用条件	适用于从事轮船、飞机、公路等工程建设，以及一些提供长期服务的企业

（八）作业预算法

概念	即基于“作业消耗资源、产出消耗作业”的原理，以作业管理为基础的预算编制方法
优缺点	（1）优点：一是基于作业需求量配置资源，避免了资源配置的盲目性；二是通过总体作业优化实现最低的资源费用耗费，创造最大的产出成果；三是作业预算可以促进员工对业务和预算的支持，有利于预算的执行； （2）缺点：预算的建立过程复杂，需要详细地估算生产和销售对作业和资源费用的需求量，并测定作业消耗率和资源消耗率，数据收集成本较高
适用条件	适用于具有作业类型较多且作业链较长、管理层对预算编制的准确性要求较高、生产过程多样化程度较高，以及间接或辅助资源费用所占比重较大等特点的企业

全面预算执行概述

全面预算执行概述

预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，预算执行包括预算控制和预算调整等程序。

（一）预算控制

概念	是指企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动
具体 内容	（1）按各责任中心权、责、利相匹配的原则，企业应将预算目标层层分解至各预算责任中心 （2）企业应及时监督、分析预算执行情况，分析预算执行差异形成的原因，提出对策建议

（二）预算调整

即当企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差而进行的预算修改。

全面预算分析

全面预算分析是将企业预算执行情况与预算目标或标准进行对比，找出差异，分析差异形成原因，并根据差异的大小和性质，提出相应的改进措施的过程。

（一）全面预算分析的流程

流程	具体内容
确定分析对象	应该关注是对哪些预算或指标的分析，是对预算执行情况的全面分析还是对特定预算、特定项目进行分析
确定重要性标准	预算差异在什么样的范围内需要进行重点分析
收集数据	收集的数据包括：预算实际执行数据；历史数据；标杆企业的实际数据；相关的行业和经济环境变化的数据等
计算差异并分析引起差异的原因	企业应针对造成预算差异的不同原因采用不同处理措施：因内部执行导致的预算差异，应分清责任归属，与预算考核和奖惩挂钩，并将责任单位或责任人的改进措施的实际执行效果纳入业绩考核；因外部环境变化导致的预算差异，应分析该变化是否长期影响企业发展战略的实施，并作为下期预算编制的影响因素
撰写并上报分析报告	分析部门撰写并上报分析报告，以有利于企业管理层制定下一步的行动计划，进行预算调整和绩效考核

（二）全面预算分析方法

企业应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用各种分析方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。

1.差异分析

概念	计算各预算报表的数据与实际绩效之间的差异，分析引起差异的内外部原因，及时发现和解决预算执行过程中出现的问题和存在的风险，为预算控制提供目标、方向和重点
内容	销售差异分析、生产预算差异分析、采购差异分析、管理费用差异分析、财务费用差异分析、产品成本差异分析和利润差异分析等

2.对比分析

概念	将某项指标与性质相同的指标项进行对比来揭示差异，分析产生差异的原因，判断预算的执行情况
内容	实际数与预算数的对比分析；同比分析与环比分析。同比分析，即将本期实际数与上年同期实际数进行对比分析；环比分析，即将本期实际数与上期实际数进行对比分析

实际数与预算数的对比分析（金额单位：万元）

预算项目	年度预算	当季（第二季度）	累计（前两季度）	预算执行进度
预算	实际	完成率	预算	实际	完成率
成本	1000	200	180	90％	600	660	110％	66％
利润	300	100	110	110％	150	180	120％	60％

注：完成率＝实际数/预算数

预算执行进度（执行率）＝累计实际/年度预算

收入与利润预算项目完成率和执行进度高，说明绩效好；

成本费用预算项目完成率和执行进度高，说明超支，管理失控。

第08讲 全面预算分析方法

3.对标分析（标杆分析）

对标管理	通过选取国内外同行业优秀企业的最佳实践，并以此为基准与本企业进比较、分析、判断，从而使本企业业绩不断改进的过程
具体运用	是选取行业内标杆企业作为比较标准，通过对标分析，了解企业在行业竞争中的地位，明确差距，提出相应的改进措施

4.结构分析

概念	结构是某一子项目金额占总项目金额的百分比。结构分析是分析实际数结构与预算数结构之间的差异，分析结构变化对预算完成情况的不同影响
具体运用举例	期间费用中管理费用、销售费用和财务费用所占的比例；或管理费用内部各项目占管理费用比例

5.趋势分析

概念	根据企业连续几个时期的分析资料，确定分析各个期间有关项目的变动情况和趋势
具体运用	月度趋势分析、季度趋势分析、年度趋势分析等

6.因素分析

概念	在对比分析中，为细分差异，需要将指标构成分解为几项因素，并对几项因素进行逐一替换分析
具体运用举例	销售收入的实际数与预算数的差异计算，可以分别对总销量、各种销量比例、各品种售价等因素进行深入分析，找出实际销售收入与预算收入差异的主要原因

7.排名分析

概念	针对企业内部功能相同或相似的责任单位，选择一些能够反映责任单位运营情况的核心指标（如人均营业收入、人均管理费用等）进行排名，再进一步分析差距的原因
优点	促进排名落后的责任单位加强管理，改善业绩

8.多维分析

概念	从多个角度、多个侧面观察数据库中的数据，从而深入了解包含在数据中的信息和内涵，结合企业战略的实施情况，找出形成差异的根本原因
具体运用举例	销售收入实际数与预算数的差异，可以从产品、区域、客户、渠道等多维度分析差异

全面预算控制

全面预算控制

（一）全面预算控制的内涵

广义	将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行与监控、预算考核和评价形成的一个包括事前、事中和事后的全过程控制系统
狭义	将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩和预算进行对比，分析差异原因并采取改进措施，即指预算执行过程中的事中监控系统

【提示】传统的预算管理主要强调预算编制，而对预算的执行与控制重视不够。预算控制分为事前、事中和事后控制。预算事前控制包括预算编制、预算调整。预算事中控制指对费用、采购和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程而进行的逐级审批控制的过程。预算事后控制是对验收入库的固定资产做好维护保养，提高使用的效率与效果等措施。

预算控制是企业整个内部控制体系的一个部分。如果预算控制存在重大缺陷，则企业的整个内部控制体系也难以奏效。

（二）全面预算控制的原则

原则	具体内容
加强过程控制	企业应当以预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，严格执行销售预算、生产预算、费用预算和其他预算，将年度预算细分为季度和月度预算，通过分期预算控制，确保年度预算目标的实现
突出管理重点	（1）不同行业、不同经营策略、处于不同发展阶段的企业，预算管理的重点不尽相同 （2）企业的预算控制必须抓住重点，对重点预算项目严格管理；对于非重点项目应尽量简化审批流程 （3）对于关键性指标的实现情况，应按月、按周，甚至进行实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测，提高事前控制的能力 （4）一般来说，企业应该加强现金预算管理，管理好资金的安全风险和短缺风险，在资金安全性、流动性和收益性之间取得良好平衡，提高资金的使用效率
刚性控制与柔性控制相结合	对于一些不易区分的项目，可以通过柔性控制（总额控制）；对于一些重大项目的支出，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制。如通过刚性控制保障重要的资本预算项目不超过预算；通过柔性控制处理与日常经营相关的业务（如管理费用等），促使相关人员查找预算差异的原因，提高资源使用效率与效果，实现预算控制目标
业务控制与财务控制相结合	企业的经营活动主要是业务活动，预算控制应该通过对各项业务活动及相关财务活动的审批或确认，实现业务、财务一体化控制

（三）全面预算控制方式

方式	具体内容
当期预算控制与累进预算控制	（1）当期预算控制是指用当期的预算总额控制当期的预算执行数 （2）累进预算控制是指以从预算期间的始点到当期时点的累计预算数控制累计预算执行数 【提示】实际中可以按月、季、年三种控制周期进行当期和累进的综合控制
总额控制与单项控制	（1）总额控制是预算总项目（如管理费用）的额度不超出预算数，此业务可以进行；超出预算额度，业务是否可以进行，需要经过追加的程序进行审批 （2）单项控制是对每个预算项都分别加以控制（如管理费用可以细分为差旅费、招待费、办公费等）
绝对数控制与相对数控制	（1）绝对数控制指用预算项的预算数控制预算执行数 （2）相对数控制指用预算值的百分比来控制预算执行数 如对于企业的研究与开发支出，企业的预算数可以以绝对额表示，也可以用占营业收入的百分比来表示
刚性控制与柔性控制	（1）刚性控制指以预算值为约束指标，任何超出预算值的支出都需要通过特定的审批流程审批后才能使用 （2）柔性控制是指超出预算的执行申请可以在企业的预算管理系统中提交，各级审批者根据授权，进行成本效益权衡后决策是否可以批准执行
预算内审批控制、超预算审批控制与预算外审批控制	（1）预算内审批事项，应执行正常的流程控制，简化流程，提高效率 （2）超预算审批事项，应执行额外的审批流程，根据事先规定的额度分级审核 （3）预算外审批事项，应严格控制，防范风险
系统在线控制与手工控制	（1）系统在线控制是指依靠信息系统实现的对预算事项的事中和在线控制。优点是控制严格、数据准确；缺点是缺乏灵活性，会因某些例外情况出现而导致业务停滞 （2）手工控制是指按照企业内部控制流程和相应的审批权限，对相关资金支出的单据进行手工流转并签字的过程。优点是比较灵活，易于接受与实施；缺点是准确性、严格性较差

全面预算调整、全面预算考核

全面预算调整

（一）全面预算调整的条件

1.全面预算调整的概念

全面预算调整是指当企业的内外部环境或者企业的经营策略发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致企业的预算执行结果产生重要偏差，原有预算已经不再适宜时而进行的预算修改。

2.全面预算调整的条件

（1）由于国家政策法规发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或导致预算与执行结果发生重大偏差；

（2）由于市场环境、经营条件、经营方针发生重大变化，导致预算对实际经营不再适用；

（3）内部组织结构出现重大调整，导致原预算不适用；

（4）发生企业合并、分立等行为；

（5）出现不可抗力事件，导致预算的执行成为不可能；

（6）预算管理委员会认为应该调整的其他事项。

（二）全面预算调整的原则

（1）预算调整应当符合企业发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面；

（2）预算调整方案应当客观、合理、可行，在经济上能够实现最优化；

（3）预算调整应当谨慎，调整频率应予以严格控制，年度调整次数应尽量减少。

（三）全面预算调整程序

壹：预算执行单位逐级向预算管理委员会提出书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。对于重大资本支出预算的调整则需要重新编制项目可研报告作为补充。

贰：预算管理工作机构应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会。

叁：预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，按照预算调整事项的性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

全面预算考核

（一）全面预算考核的内涵与原则

1.全面预算考核的内涵

全面预算考核指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据，为改进预算管理提供建议和参考，是企业进行有效激励与约束、提高公司绩效的重要内容。

全面预算考核是一种动态考核和综合考核，企业在特定预算期间的预算执行过程中和完成后都要适时进行考核，以便更好地实现企业战略和预算管理目标。

2.全面预算考核的原则

预算考核原则	具体内容
目标性原则	全面预算考核的目的是更好地实现企业战略和预算目标。因此在企业预算考核体系的设计中，要避免各预算执行单位发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为（注意生产部门和销售部门的考核）
可控性原则	各预算执行单位以其责权范围为限，对其可以控制的预算差异负责，利益分配也以此为基础，做到责、权、利相统一。在预算目标下达时，应尽可能明确各预算执行单位的可控范围或可控因素
动态性原则	预算的考核要讲究时效性，企业可根据管理基础、内外部环境变化，以及经营需要来选择合适的考核时点，进行定期或不定期考核（不能等到年度预算期结束再考核），有助于预算管理工作的改进和预算目标的实现
例外性原则	企业受到市场的变化、产业环境的变化、相关政策的改变、重大自然灾害和意外损失等影响，应及时按程序调整预算，考核也应该按调整后的预算指标进行
公平公开公正原则	①预算的考核必须公平，即相同的绩效要给予相同的评价；②考核公开，包括制定标准的过程对被考核者公开；考核标准要在执行之前公布，考核结果应在必要的范围内公布
总体优化原则	预算考核要有利于企业总体目标的实现和价值的最大化，避免只顾部门自身的利益，如销售部门重视销售而忽视资金回收；生产部门关注产品的质量和数量，而不重视产品是否适销对路，是否可以通过技术、工艺的改进来降低成本、提高竞争力

（二）全面预算考核的内容

1.对全面预算目标完成情况的考核

即对企业各预算执行单位主要预算指标完成情况的考核。通过预算执行情况与预算目标的比较，确定差异并查明产生差异的原因，进而据以评价各责任中心的工作业绩，并通过与相应的激励制度挂钩，鼓励各预算执行单位超额完成预算目标，促进企业价值的最大化。

2.对全面预算组织工作的考核

即对预算管理各环节工作质量的评价，目的是提高预算管理水平。主要考核的内容有：预算编制是否准确、及时、规范；预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险，是否提出了相应的改进建议；预算控制是否到位；预算调整是否按程序进行等。

（三）全面预算考核的程序

预算考核程序	具体内容
制定预算考核管理办法	企业应定期组织实施预算考核，预算考核的周期一般应当与年度预算细分周期一致，即一般按照月度、季度实施考评，预算年度结束后再进行年度总考核
确认各预算执行单位的预算执行情况	确认各预算执行单位的实际绩效与预算数之间的差异，并分清是有利差异还是不利差异
编制预算执行情况的分析报告	分析差异产生的原因，识别和评估企业经营管理中存在的问题和风险，并结合战略分析、行业分析和市场分析，提出针对性的改进建议
撰写考核报告与发布考核结果	经过预算考核，预算管理委员会所属的预算考核小组就考核情况和结果撰写考核报告，为企业实施奖惩提供依据。同时，预算考核完毕后，预算管理委员会应及时对预算考核结果进行整理、归档和发布

本章小结

◆全面预算管理概述：全面预算管理的内涵与内容；全面预算管理功能、原则、流程、应用环境、层级、主要风险

◆全面预算编制：全面预算目标确定原则与方法、全面预算编制方式（权威式、参与式和混合式）、全面预算编制流程（股东大会最终审议批准）、全面预算编制方法（定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法）

◆全面预算执行：全面预算分析方法（差异分析、对比分析、对标分析、结构分析、趋势分析、因素分析、排名分析、多维分析）、全面预算控制原则与控制方式（控制原则包括加强过程控制、突出管理重点、刚性控制和柔性控制结合、业务控制和财务控制结合；控制方式包括当期预算控制与累进预算控制、总额控制与单项控制、绝对数控制与相对数控制、刚性控制与柔性控制、预算内、超预算与预算外审批控制、系统在线控制与手工控制）、全面预算调整（调整条件、原则与程序）

◆全面预算考核：全面预算考核原则（目标性、可控性、动态性、例外性、公平公开公正、总体优化）、考核内容与考核程序