会计31-企业绩效管理

绩效管理概述

（一）绩效管理的含义与作用

1.绩效管理的含义

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

2.绩效管理的作用

（1）促进组织和个人绩效的提升；

（2）促进管理流程和业务流程优化；

（3）保证组织战略目标的实现。

3.绩效管理与绩效评价的关系

绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。企业绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。

绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据,激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。如果绩效评价结果得不到有效运用，将严重影响绩效评价的效果，也就失去了绩效评价的导向作用。

（二）绩效管理的原则

原则	具体内容
目标导向原则	绩效管理必须服从公司战略，要能够为公司、为股东创造价值，且能够被有效衡量。绩效管理的核心是实现绩效目标，绩效目标要与公司战略目标相一致
客观公正原则	绩效管理应建立在客观、公正、公平的基础上，不应该有偏见和歧视
共同参与原则	绩效管理需要员工与管理者之间的积极参与和合作
注重反馈原则	绩效管理需要及时提供反馈和辅导，帮助员工改善表现和达到目标
持续改进原则	绩效管理不是一次性活动，而是连续的过程。企业需要不断地对绩效管理进行改进和完善，让绩效管理体系更加完善和成熟
激励约束原则	企业需要根据员工的绩效目标完成情况，给予适当的激励和约束

绩效管理的层级、组织、功能、应用环境

（三）绩效管理的层级与组织

1.绩效管理的层级

层次	具体内容
企业层面	（1）对包括母公司在内的企业集团的绩效管理；（2）涉及范围最广、内容最多、指标最全、边界相对清晰；（3）无论是利益相关者，还是企业的上层控制者（如母公司、集团公司总部），绩效管理主要是以企业整体为对象
部门层面	（1）在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效管理对象，并对其绩效进行管理的过程；（2）部门层面的绩效管理是企业整体绩效管理的分解和细化。其目的是为了更清晰、更准确地判断企业整体绩效情况，寻找企业绩效贡献来源和企业管理需要提升的方向和目标
个人层面	个人层面的绩效管理按领导层次和一般员工层次划分。对领导层次的绩效管理通过企业层面绩效管理进行，对企业层面绩效管理同时也是对企业领导的绩效管理。

2.绩效管理的组织

组织架构	具体职责
设立薪酬与考核委员会或类似机构	主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题
设立绩效管理工作机构	主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题

（四）绩效管理的功能

功能	具体内容
价值判断功能	将绩效指标实际值与目标值、历史水平、行业先进或平均水平等进行比较后，对企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力等作出价值判断，了解和判断企业的经营绩效和经营管理水平。
预测功能	企业绩效管理有助于企业利益相关者了解过去和当前企业经营结果的实际情况，经营管理水平和努力程度，企业资源和能力的优势、劣势以及经营过程各方面存在的问题，在此基础上预测和判断企业经营活动与绩效的未来发展趋势，从而使利益相关各方更好地进行决策和控制
战略传达和管理功能	企业为了实现愿景和战略，必须制定近期的、具体的经营战略并确定相应的关键绩效驱动因素，在此基础上，制定绩效管理指标体系并设置相应目标值
行为导向功能	企业绩效管理体系在事前设计绩效管理指标及目标值、事中发现问题并采取改进措施、事后的评价与激励，引导行为主体采取与企业利益和战略目标一致的行为，努力改进企业经营管理水平、提高经营绩效和竞争优势

（五）绩效管理的应用环境

1.制度体系

企业应建立健全绩效管理制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。

2.信息系统

企业应该建立绩效管理的信息系统，包括指标体系设计、目标值测算与设定、基础数据采集、数据录入与分析、评价报告生成等功能与模块。

3.内部转移定价

（1）内部转移定价应遵循的原则

内部转移定价是内部转移价格制定与应用方法。内部转移价格是指企业内部各责任中心之间相互提供产品（或服务）、资金等内部交易时所采用的计价标准。内部转移定价能够清晰反映企业内部供需各方的责任界限，为绩效评价和激励提供客观依据，有利于企业优化资源配置。

内部转移定价应遵循的原则：

原则	具体内容
合规性原则	内部转移价格的制定、执行及调整应符合相关会计、财务、税收等法律法规的规定
效益性原则	内部转移定价工具的应用，应以企业整体利益最大化为目标，避免为追求局部最优而损害企业整体利益；同时应兼顾各责任中心及员工利益，充分调动各方积极性
适应性原则	内部转移定价体系应当与企业所处行业特征、企业战略、业务流程、产品（或服务）特点、业绩评价体系等相适应，使企业能够兼顾各责任中心利益

（2）内部转移定价类型

①价格型内部转移定价

项目	具体内容
概念	以市场价格为基础、由成本和毛利构成内部转移价格的方法，适用的责任单位是内部利润中心
确定方法	（1）产品（或服务）经常外销且外销比例较大的，或提供的产品（或服务）有外部活跃市场可靠报价的，以外销价格或活跃市场报价作为内部转移价格；（2）一般不对外销售且外部市场没有可靠报价的产品（或服务），或企业管理层和有关各方认为不需要频繁变动价格的，可以参照外部市场价或预测价格制定模拟市场价作为内部转移价格；（3）没有外部市场但企业出于管理需要设置为模拟利润中心的，可在生产成本基础上加一定比例毛利作为内部转移价格

②成本型内部转移定价

即以标准成本等相对稳定的成本数据为基础，制定内部转移价格的方法，适用的责任单位是内部成本中心。

③协商型内部转移定价

即企业内部供求双方通过协商机制制定内部转移价格的方法，主要适用于分权程度较高的情况。协商价的取值范围是：一般不高于市场价格，不低于变动成本。

【提示】以外销价或活跃市场报价制定的内部转移价格可能随市场行情波动而变动较频繁，但是其他内部转移价格应在一定期间内保持相对稳定，以使需求方责任中心的绩效不受供给方责任中心绩效变化的影响。各责任中心资金占用成本，将其作为内部利润的减项，或直接作为业绩考核的依据。占用资金的价格一般参考市场利率或加权资本成本制定。

绩效目标制定

绩效管理的环节

（一）绩效目标制定

1.绩效目标的内涵与类型

绩效目标是指管理者与员工在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主体在绩效周期内需要完成的各项工作。

绩效目标按照不同的分类标准，可以分为不同的类型。

（1）按照绩效层次的不同，可将绩效目标分为组织绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。

（2）按照绩效周期的长短，可将绩效目标分为短期目标、中期目标和长期目标。

（3）按照绩效目标的来源，可将绩效目标分为战略性绩效目标和一般绩效目标。

2.制定绩效目标的步骤

（1）成立一个由高层领导者参与的战略规划小组，负责拟订和描述组织的愿景，在高层领导者之间达成共识后，确定组织的战略目标。结合年度计划，制定组织绩效目标。

（2）每位高层领导与其分管部门的管理者组成小组，提出各部门的目标，然后基于部门目标和部门工作计划，制定部门绩效目标。注意部门绩效目标和组织绩效目标的纵向协同以及不同部门之间的横向协同。

（3）部门管理者与员工就部门目标分解和实现方式进行充分沟通，形成每个人的绩效目标。

3.绩效目标制定的基本原则(SMART法则)

原则	具体内容
具体化原则（Specifc）	即绩效目标应该尽可能地细化、具体化
可量化原则(Measurable)	即目标要能够被准确衡量，要有可供比较的标准
可实现原则(Attainable)	即目标通过努力就能够实现
相关性原则(Relevant)	即绩效目标体系要与组织战略目标相关联，个人绩效目标要与组织绩效目标和部门绩效目标相关联
时限性原则(Time-bound)	即完成目标需要有时间限制

4.绩效计划的制定

（1）绩效指标体系

①绩效评价指标的概念

绩效评价指标是指根据绩效目标和评价主体的需要而设计的，以指标形式体现的能反映被评价对象特征的因素。

【提示】绩效指标体系应反映企业战略目标实现的关键成功因素，具体指标应含义明确、可度量。不同行业、不同性质的企业以及企业发展的不同阶段，评价指标的设置以及各指标的重要程度也不相同。

②绩效评价指标的分类

指标类型	具体内容
财务指标与非财务指标	（1）财务指标是企业评价财务状况和经营成果的指标，以货币形式计量。缺陷主要包括：①财务指标面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值上的业绩。②财务指标容易被操纵。③财务指标容易导致短视行为。④财务指标不利于揭示出经营问题的动因。 （2）非财务指标包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务等方面表现的各种指标。优点主要包括：良好的非财务指标的设计和应用有利于促进企业实现未来财务的成功，从动因的角度解决如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值
定量指标和定性指标	从管理的角度看，绩效指标应当尽可能量化，以保障可操作性。如用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标；用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标
绝对指标和相对指标	绝对指标反映被评价对象绩效的总量大小；相对指标是两个绝对指标的比率结果。绝对指标和相对指标在企业绩效评价中相互补充
基本指标和修正指标	基本指标是评价企业绩效的核心指标，用以产生企业绩效评价的初步结果；修正指标是企业绩效评价指标体系中的辅助指标，用以对基本指标评价形成的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的企业绩效评价基本结果
正向指标、反向指标与适度指标	正向指标是指标值越大评价越好的指标；反向指标是指标值越小评价越好的指标；适度指标是指标值越接近某个值越好的指标

（2）绩效指标权重

绩效指标权重是指某个指标在整体评价指标体系中的相对重要程度。指标权重在很大程度上反映企业的考核导向。指标权重的确定可选择运用主观赋权法和客观赋权法，也可综合运用这两种方法。

方法	具体内容
主观赋权法	是利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的方法，如德尔菲法、层次分析法等
客观赋权法	是从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法、均方差法等

（3）绩效目标值

绩效目标值的内部标准有预算标准、历史标准、经验标准等；外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。

目标值	具体内容
预算标准	①优势：有利于提高全面预算管理的效果和水平，实现预算管理与绩效评价的有效衔接，确保预算目标的实现； ②不足：容易造成“预算松弛”或“预算过度”
历史标准	①市场上企业属于领先者，没有竞争对手，有必要采用历史绩效标准； ②不足：可比性问题；历史绩效的效率和计量偏差问题；“棘轮效应”问题；“鞭打快牛”问题
行业标准	可以选择行业均值标准、行业标杆标准、跨行业标杆标准 【提示】标杆法就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进、提升绩效的目的

（4）绩效责任书

绩效计划制订后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。

5.绩效目标的调整

绩效目标确定以后，一般不得进行随意调整。在下列情形下，经管理层和员工充分沟通确认后，可对绩效目标进行调整：

（1）管理层在绩效检视过程中发现绩效目标过少或过多；

（2）被考核人的岗位发生异动；

（3）由于公司战略方向或经营环境发生重大变化，必须调整计划的。

日常绩效检视与辅导、绩效考核与反馈、绩效结果应用

（二）日常绩效检视与辅导

1.日常绩效检视与辅导的必要性

通过开展日常绩效检视与辅导，不仅可以帮助管理层更清晰地了解员工的工作表现，更准确地评估员工绩效，还可以帮助员工更好地了解自身的工作表现，发现自身存在的问题，为自己的工作提供更具体、有效的改进方案，有利于增强员工的工作动力和归属感，促进员工的自我成长和发展。

2.日常绩效检视与辅导的步骤与注意事项

（1）日常绩效检视与辅导的步骤

日常绩效检视与辅导的步骤：①制订绩效检视与辅导计划；②收集绩效数据；③分析绩效数据；④提出辅导意见；⑤跟踪和评估绩效改进效果。

（2）绩效检视与辅导的注意事项

①重视员工的意见和反馈；②针对性开展绩效检视与辅导；③保证绩效检视与辅导的及时性和连续性。

（三）绩效考核与反馈

1.绩效考核的必要性

绩效考核是对下属部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定，绩效考核是绩效管理的核心环节。绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的应用提供基础依据。

2.绩效考核的类型

（1）按考核时间不同，可分为日常考核与定期考核。

（2）按考核主体不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

（3）按考核形式不同，可分为定性考核和定量考核。

（4）按考核内容不同，分为特征导向型、行为导向型和结果导向型。

3.绩效考核的原则

绩效考核应遵循的原则有：公平原则、严格原则、单头考评原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评原则、反馈的原则、差别的原则、信息对称的原则（如果信息不对称，适合采用股权激励）。

4.绩效考核的方法

（1）目标管理法（Management by Objectives， MBO)

项目	具体内容
概念	强调目标和结果导向。即企业和员工应该根据组织的目标来制定自己的目标，并且在达成目标时得到相应的奖励。目标管理法的实施包括目标设定、目标分解、目标协商、目标执行和目标考核等环节
优点	①可以帮助企业和员工明确目标，使工作有方向性、有针对性，同时也可以激发员工的工作积极性和创造性；②可以促进企业的目标管理和战略管理，以提高企业整体的绩效表现

（2）目标与关键成果法（Objectives and Key Results, OKR)

项目	具体内容
概念	即企业通过设定清晰的目标和关键成果指标，来衡量员工的工作绩效。相较于关键绩效指标法，该方法更注重员工的成长和发展
优点	激发员工的创造性和创新性，鼓励员工主动学习和尝试新事物，有助于员工在不断学习中提高自己的综合素质和能力
缺点	目标设置不够具体、量化，难以衡量员工的实际表现

（3）关键事件法 （Critical Incident Method, CIM)

项目	具体内容
概念	即评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件记录下来，并作为绩效评估的事实依据，关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为
优点	①可将员工的工作行为与绩效评估结果联系在一起，使评价结果更客观；②通过分析关键事件，确定员工的优势与不足，有针对性地对其进行培训
缺点	非常费时，占据评估者大量的精力，且无法提供员工之间、部门之间和团队之间的业绩比较信息

（4）主基二元考核法

项目	具体内容
概念	即绩效考核分为主要绩效和基础绩效两部分。主要绩效是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，做得越好，绩效分越高。基础绩效是一个范围，表现和成果在范围之内，不加分不减分，在这个范围外，加分或减分
优点	①避免员工只关注主要绩效而忽略基础工作的情况；②可以使员工将工作聚焦在重点工作上的同时又能照顾到非重点工作，使员工从琐碎的工作中解脱，提高工作效率

（5）360度绩效考核

项目	具体内容
概念	即多元化的绩效考核方法，它不仅仅关注员工的工作表现，还考虑到员工的行为、态度和团队合作等因素。考核采用全方位的评估方式，包括来自上级、下属、同事以及员工自评等多种评估来源
优点	①能够获取更加全面和客观的绩效评估结果，避免了只依靠一方面的评估所带来的偏差；②能够帮助员工了解自身的优点和不足，从而更好地规划自己的职业发展方向；③能够激励员工积极参与公司的工作和项目；④有助于增强团队合作和协作，提高公司整体绩效
缺点	①需要耗费大量的时间和精力进行评估和分析；②有些员工可能对来自同事或下属的评估存在抵触情绪，可能不愿意向他们展示自己的真实表现；③在评估过程中，由于存在误解和主观因素的影响，需要专业的评估人员进行指导和协调

5.绩效反馈

（1）绩效反馈的内容

即通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。具体内容包括：

①通报员工当期绩效考核结果；

②分析员工绩效差距与确定改进措施；

③沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标；

④确定与任务、目标相匹配的资源配置。

（2）绩效反馈的原则

绩效反馈应遵循的原则有包括经常性原则、对事不对人原则、多问少讲原则、着眼未来的原则、正面引导原则、制度化原则。

（四）绩效结果应用

绩效结果可以鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力；同时，对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，以达到企业的整体进步。常见的应用包括薪酬和奖励、评优奖先、晋职晋级、岗位调整、员工职业发展、绩效改进和培训、员工反馈和沟通、企业决策与规划。

关键绩效指标法

关键绩效指标法

（一）关键绩效指标法的含义及其优缺点

1.关键绩效指标法的含义

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。

关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。

2.关键绩效指标法的优缺点

项目	具体内容
优点	（1）使企业业绩评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现； （2）通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标； （3）评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施
缺点	关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失

（二）关键绩效指标体系的制定程序与选取方法

1.关键绩效指标体系制定的总体要求

构建关键绩效指标体系应综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素。关键绩效指标反映战略目标，对战略目标实施效果进行衡量和监控。企业应清晰识别价值创造模式，按照价值创造路径识别出关键驱动因素，关键绩效指标应含义明确、可度量、与战略目标高度相关。指标的数量不宜过多，每一层级的关键绩效指标一般不超过10个。

2.关键绩效指标体系的制定程序

程序	具体内容
制定企业级关键绩效指标	企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑内外部环境等因素，设定企业级关键绩效指标
制定所属单位（部门）级关键绩效指标	根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位（部门）级关键绩效指标
制定岗位（员工）级关键绩效指标	根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位（员工）级关键绩效指标

3.关键绩效指标选取的方法

选取方法	相关说明
关键成果领域分析法	基于对企业价值创造模式的分析，确定企业的关键成果领域，并在此基础上进一步识别关键成功要素，确定关键绩效指标的方法
组织功能分解法	基于组织功能定位，按照各所属单位（部门）对企业总目标所承担的职责，逐级分解和确定关键绩效指标的方法
工作流程分解法	按照工作流程各环节对企业价值贡献程度，识别出关键业务流程，将企业总目标层层分解至关键业务流程相关所属单位（部门）或岗位（员工），确定关键绩效指标的方法

（三）关键绩效指标的类型

1.结果类指标

结果类指标是反映企业绩效的价值指标。

指标	相关说明
投资资本回报率	即息前税后利润占投资资本的比例 投资资本回报率＝息前税后利润/投资资本平均余额×100％其中：息前税后利润=息税前利润×（1－所得税税率）=（税前利润＋利息支出）×（1－所得税税率）=税前利润×（1－所得税税率）＋利息支出×（1－所得税税率） 投资资本平均余额＝（期初投资资本＋期末投资资本）/2 投资资本＝有息债务＋所有者（股东）权益 【提示】教材中关于息前税后利润的计算需要商榷
净资产收益率	净资产收益率＝净利润/平均净资产×100％
经济增加值回报率	经济增加值回报率＝经济增加值/平均资本占用×100％
息税前利润	息税前利润＝税前利润＋利息支出
自由现金流量	自由现金流量＝经营活动净现金流量－付现资本性支出 注：经营活动净现金流量＝税后净营业利润＋折旧与摊销－营运资金增加额

2.动因类指标

动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标。包括资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等。

（四）关键绩效指标的权重及目标值

1.关键绩效指标的权重

关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。单项关键绩效指标权重一般设定在5%～30%。对于特别关键、影响企业整体价值的指标可以设立“一票否决”制度。

2.关键绩效指标目标值

企业确定关键绩效指标目标值，一般参考以下标准：

（1）依据国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。

（2）参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。

（3）不能按前两项方法确定的，可根据企业历史经验值确定。

【提示】关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响程度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

经济增加值法

经济增加值法

（一）经济增加值法的含义及其优缺点

1.经济增加值的含义

经济增加值是税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。经济增加值及其改善值是全面评价经营者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值为正，表明经营者在为企业创造价值；相反，表明经营者在损毁企业价值。

经济增加值法是指以经济增加值为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。一般与关键绩效指标法、平衡计分卡等方法结合使用。

2.经济增加值法的优缺点

（1）优点：

①考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；

②实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；

③能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。

（2）缺点：

①仅对企业当期或未来1－3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；

②计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；

③不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。

（二）经济增加值的计算与应用

1.经济增加值的计算

经济增加值＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本

（1）税后净营业利润

税后净营业利润= 税后净利润＋利息费用＋少数股东损益＋商誉摊销＋递延税项贷方余额的增加＋其他准备金余额的增加＋资本化的研发费用（减去摊销额）

计算经济增加值时，为了消除财务报表中不能准确反映企业价值创造的部分。常用的调整项目有：

①研究开发费、大型广告费等一次性支出但收益期较长的费用，应予以资本化处理，不计入当期费用。

②反映有息债务的利息支出，不作为期间费用扣除，计算税后净营业利润时扣除所得税影响后予以加回。

③营业外收入、营业外支出具有偶发性，将当期发生的营业外收支从税后净营业利润中扣除。

④将当期减值损失扣除所得税影响后予以加回，并在计算资本占用时相应调整资产减值准备发生额。

⑤递延税金不反映实际支付的税款情况，将递延所得税资产及递延所得税负债变动影响的企业所得税从税后净营业利润中扣除，相应调整资本占用。

⑥其他非经常性损益调整项目，如股权转让收益等。

【提示】会计上认定的缴税金额与税务局认定的金额不一致，而其中暂时性的差异就是递延所得税。以后需要多缴税的事项现在就确认为递延所得税负债，以后可以少缴税的事项就确认为递延所得税资产。

（2）平均资本占用及其调整

平均资本占用是所有投资者投入企业经营的全部资本，包括债务资本和权益资本。其中债务资本包括融资活动产生的各类有息负债，不包括经营活动产生的无息流动负债。权益资本中包含少数股东权益。

资本占用除根据经济业务实质相应调整资产减值损失、递延所得税等，还可根据管理需要调整研发支出、在建工程等项目，引导企业注重长期价值创造。

（3）加权平均资本成本

加权平均资本成本是债务税后资本成本和权益资本成本的加权平均，反映了投资者所要求的必要报酬率。

企业级加权平均资本成本确定后，应结合行业情况、不同所属单位(部门）的特点，以计算或指定方式确定所属单位 （部门）的资本成本。为简化资本成本的计算，所属单位 （部门）的加权平均资本成本一般与企业保持一致。

【提示】《中央企业负责人年度经营业绩考核实施方案》及《中央企业负责人经济增加值考核实施方案》规定：

经济增加值＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率

（1）税后净营业利润＝净利润+（利息支出+研发费用调整项）×（1－25％）

注：①利息支出是指财务费用中的利息支出，不包括资本化利息支出；②研发费用调整项是期间费用中的研发费用和当期确认为无形资产的开发支出。

（2）调整后资本＝平均所有者权益+平均带息负债－平均在建工程

注：①在建工程是指企业财务报表中的符合主业规定的“在建工程”； ②带息负债是指企业带息负债情况表中带息负债合计。

（3）平均资本成本率＝债务资本成本率×（1－25％）×平均带息负债/（平均带息负债+平均所有者权益） +股权资本成本率×平均所有者权益/（平均带息负债+平均所有者权益）

注：①债务资本成本率＝（费用化利息+资本化利息）/平均带息负债；②股权资本成本率和平均资本成本率按照差异化原则确定。

2.使用经济增加值指标进行绩效评价的效果

经济增加值是经济利润，即投入资本回报率与加权平均资本成本之差再乘以投入资本额。在计算过程中合理调整了会计报表项目，充分考虑了股权资本成本对企业价值的影响。与净利润指标相比，经济增加值在衡量企业的价值创造能力和经营绩效时更为准确全面。绩效评价的效果包括：

（1）提高企业资金效率；

（2）优化企业资本结构；

（3）改善委托代理关系；

（4）优化资源配置。

（三）经济增加值指标体系的制定程序

程序	相关说明
制定企业级经济增加值指标体系	结合行业竞争优势、组织结构、业务特点、会计政策等情况，确定经济增加值指标的计算公式、调整项目和资本成本等，并围绕经济增加值的关键驱动因素，制定企业级经济增加值指标体系
制定所属单位（部门）级经济增加值指标体系	根据企业级经济增加值指标体系，结合所属单位（部门）所属的行业、业务特点、资产规模等因素，设定所属单位（部门）级经济增加值指标的计算公式、调整项目和资本成本等，并围绕所属单位（部门）经济增加值的关键驱动因素，制定所属单位（部门）的经济增加值指标体系
制定高级管理人员的经济增加值指标体系	根据企业级、所属单位（部门）级经济增加值指标体系，结合高级管理人员的岗位职责，制定高级管理人员的经济增加值指标体系

平衡计分卡

平衡计分卡

（一）平衡计分卡的含义及其优缺点

1.平衡计分卡的含义

平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。

平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。

【提示】平衡计分卡中“平衡”的含义

（1）财务绩效与非财务绩效平衡；

（2）与客户有关的外部衡量与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；

（3）领先指标与滞后指标设计的平衡；

（4）结果衡量与未来绩效衡量的平衡。

2.平衡计分卡的优缺点

（1）优点

①战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一 致；

②从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；

③将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。

（2）缺点

①专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本较高；

②各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；

③系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求。

（二）战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序

1.战略地图概念与应用程序

（1）战略地图概念。

战略地图即为描述企业财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度战略目标之间的因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图。

战略地图基于战略主题构建，反映了企业价值创造的关键业务流程。战略地图制定后，应以平衡计分卡为核心编制绩效计划。

（2）战略地图应用程序

①战略地图的设计。企业设计战略地图，一般按照设定战略目标、确定业务改善路径、定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行。

②战略地图的实施。即企业利用管理会计工具方法，确保企业实现既定战略目标的过程。战略地图实施一般按照战略KPI设计、战略KPI责任落实、战略执行、执行报告、持续改善、评价激励等程序进行。

2.平衡计分卡指标体系的制定程序

平衡计分卡指标体系的构建应围绕战略地图，针对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略目标，确定相应的评价指标。

程序	相关说明
制定企业级指标体系	根据企业层面的战略地图，为每个战略主题的目标设定指标，每个目标至少应有1 个指标
制定所属单位（部门）级指标体系	依据企业级战略地图和指标体系，制定所属单位（部门）的战略地图，确定相应的指标体系，协同各所属单位（部门）的行动与战略目标保持一致
制定岗位（员工）级指标体系	根据企业、所属单位（部门）级指标体系，按照岗位职责逐级形成岗位（员工）级指标体系

（三）平衡计分卡指标体系设计

1.平衡计分卡指标体系构建的总体要求

（1）平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。平衡计分卡每个维度的指标通常为4－7个，总数量一般不超过25个。

（2）构建平衡计分卡指标体系时，企业应以财务维度为核心，其他维度的指标都与核心维度的一个或多个指标相联系。通过梳理核心维度目标的实现过程，确定每个维度的关键驱动因素，结合战略主题，选取关键绩效指标。

2.平衡计分卡不同维度指标体系的构建

维度	指标
财务维度	（1）使用基于成本、财务和价值等财务术语描述战略目标的有形成果的绩效评价方法。 （2）常用的指标有投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值回报率、息税前利润、 自由现金流量、资产负债率、总资产周转率、资本周转率等
客户维度	（1）管理者需要首先确定细分市场和细分客户，然后设定相应的绩效指标来考核其业务单元开发并维持目标细分客户的能力； （2）常用指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等
内部业务流程维度	（1）管理者需要确定企业能够实施战略的关键内部业务过程，具体分为创新过程（衡量指标是新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的对比、与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间）、经营过程（衡量指标是时间、质量和成本）和售后服务过程（衡量指标是时间、质量和成本）； （2）常用的指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位生产成本等
学习与成长维度	（1）确定了对战略最重要的无形资产（包括人力资源、信息资源、组织资源）； （2）常用的指标有员工保持率、员工生产率、培训计划完成率、员工满意度等

（四）平衡计分卡指标的权重与目标值

1.平衡计分卡指标的权重分配

平衡计分卡指标的权重分配应以战略目标为导向，反映被评价对象对企业战略目标贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。对于特别关键、影响企业整体价值的指标可以设立“一票否决”制度。

2.平衡计分卡绩效目标值

平衡计分卡绩效目标值应根据战略地图的因果关系分别设置。与战略目标相对应，通常为平衡计分卡的每个评价指标设计3～5年的目标值。

【提示】平衡计分卡绩效目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响程度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

（五）平衡计分卡的有效应用

1.各层面的指标应当具有因果关系。平衡计分卡四个层面的指标之间具有因果关系，最终结果应该明确反映公司战略。

2.结果计量指标与绩效动因相关联。结果计量指标可以揭示具体战略是否在长期内有效；绩效动因指明了目标实现的具体路径，并能实时提供相关信息。

3.与财务指标挂钩。将员工授权、全面质量管理等创新活动与企业财务指标的改善挂起钩来，即公司所有因素链最终都应该采用财务指标计量其结果。

本章小结

◆绩效管理概述：绩效管理的原则（目标导向、客观公正、共同参与、注重反馈、持续改进、激励约束）、绩效管理的层级和组织（企业层面、部门层面、个人层面）、绩效管理的应用环境（内部转移定价的原则与类型）

◆绩效管理的环节：绩效目标制定（绩效目标类型、制定步骤、SMART原则、绩效计划制订）、绩效检视与辅导（步骤与注意事项）、绩效考核与反馈（考核类型、考核原则、考核方法、绩效反馈的内容与原则）、绩效结果应用

◆关键绩效指标法：关键绩效指标法含义及其优缺点、关键绩效指标制定程序与选取的方法、关键绩效指标的权重与目标值

◆经济增加值法：经济增加值法的含义及其优缺点、经济增加值计算与应用（央企经济增加值指标的计算与经济增加值指标的绩效评价效果）、经济增加值指标体系制定程序

◆平衡计分卡：平衡计分卡的框架与优缺点、平衡计分卡指标体系设计、平衡计分卡指标权重与目标值、平衡计分卡的有效应用