项目经理常见的问题
作者：夏威
1、 需求蔓延
案例
湖南省中医院大学第一附属医院针灸推拿康复科项目，科室主任组织门诊、住院、康复、护理等团队成员提出了一大堆跟项目合同完全不搭边的需求。当项目验收的时候，项目需求失控了。说我们做的内容不是他们想要的。结果是，合同范围外的需求做了大半年，合同内的也完成了，在最终验收的时候，还是没能顺利验收。
总结
项目经理应该熟读投标文件和采购合同，由此提炼功能清单，根据此制定实施计划，由此得到产品原型快速和客户确认。
客户提出合同外的工作，先收集问题或需求，但要坚定自己的立场，不要答应，也不要立即拒绝，这样会引起客户的反感，不利于长期合作。站在公司的角度委婉的表达自己的难处，然后表达会将需求向领导反馈。超出范围内的可以到答应二期做，如果是非做不可，则向领导反馈后双方协商走合同变更。
2、 接口合同问题
案例
湘雅二医院药物肝损伤知识库项目，找信息科协调提供数据接口由于医院建了数据集成平台，所以协调了厂商做数据对接，我们提出数据对接需求文档，厂商接收后确认并提供了接口开发文档，在谈合同的时候，厂商不想将数据需求文档附录在合同文本中，最终项目验收时，客户提出部分数据缺失，要求我们协调解决，结果厂商赖账，说他们也没有这个数据，需要重新花钱去对接。虽然最终我们验收了，但是客户的满意度不高，同时与厂商之间也因此闹的很不愉快。
总结
签订合同的时候，需要注意第三方产生的费用问题，合同里面是需要明确定义的。
项目管理标准规范
1、做什么？什么时候做？花多大代价做？做到什么程度？需要什么资源？如何沟通？存在那些风险？
2、项目的生命周期——启动、计划、执行、监控、收尾
公司项目整体运作流程
1、市场阶段
客户拜访——项目可行性分析——项目立项——成立项目小组
2、项目招标阶段
设计方案与用户反馈——项目投标——中标签订
3、项目交付阶段
项目实施——需求调研——系统研发——项目监督
4、项目运维阶段
项目运营——项目交接——系统运维
项目启动阶段，项目经理应该作什么?
做好项目交接
与销售代表沟通，了解项目基本情况、关键项目干系人、客户关注重点等信息
与售前经理沟通，了解项目整体解决方案、项目投标文件、中标结果、建设内容、与相关要求等信息
获取项目合同、投标文件、项目解决方案、售前阶段的会议纪要、需求调研结果、演示环境信息（如有）
做好项目启动准备
对项目建设内容和要求进行分析，确定项目基准范围
对项目建设内容进行工作任务分解，输出项目任务WBS工作分解结构
对项目任务进行工作量评估，制定项目初步实施计划，明确各阶段项目工作负责人、交付要求与时间
参考公司项目管理风险列表，在项目初期进行项目风险识别，提前预防问题出现
识别全部项目干系人，分析项目干系人对项目的影响程度，包括客户方、监理方和公司内部团队
向公司领导汇报项目准备情况，获取领导支持，最好能由公司颁发正式的项目经理任命书
制定项目章程，明确项目汇报方式、工作总结、每日每周会议、项目成果物、资源协调、文档规范等规则
召开公司项目启动会议
邀请关键客户、公司领导、公司内部成员参加项目启动会议
在启动会议中，由项目经理从项目目标、建设内容、建设思路、实施计划、项目风险等方面进行项目基本情况介绍，并宣读项目章程，明确项目管理规则，并且重点提出在项目中需要客户、领导、内部成员协助参与的工作任务，获得项目干系人的认可和承诺
对项目启动会议现场进行拍照留影，提前安排人员对会议内容进行记录，整理完成后当天邮件、或短消息发给相关干系人确认，注意保留沟通记录
项目执行阶段的主要工作任务是什么？
项目进场实施
与客户（一般是信息科）沟通，协调获取服务器、网络、工位等办公资源，最好是发函
与客户沟通数据需求，一般是业务科室代表、信息科代表、业务厂商，最好提供数据接口需求文档
需求沟通后务必形成会议纪要，参会人员都需要签字确认，涉及业务厂商接口费用，建议走接口合同
做好基础环境部署
对获取到的服务器资源进行现场部署，按照操作系统、数据库、中间件等基础环境
对获取的网络资源进行验证，验证是否能连通目标业务系统，出现问题及时找信息科人员协助解决
部署公司应用程序，包括数据集成工具ETL、公司产品等相关应用程序
做好基础环境部署文档记录工作，包括服务器配置、安装程序、安装目录、网络策略配置等环境部署信息
做好需求调研工作
根据项目合同中的实施内容，制定项目调研计划，明确被调研的业务科室与被调研人员
提前将调研计划发送给相关被调研单位，约定好调研时间、场地与调研方式
准备好调研资料、演示系统、或界面原型，现场做好调研记录，会议纪要，记得拍照留影
对收集的需求进行分析，完成界面原型的优化设计，整理需求规格说明书，并跟客户完成需求签字
做好数据对接工作
跟客户沟通完数据对接需求后，实时监督数据接口提供进度和质量
进行数据接口对接工作，验证数据接口的准确性与时效性，检查数据是否符合要求
对数据进行抽取、清洗、转换，完成应用所需的主题数据处理工作
形成数据对接工作文档，包括数据需求文档、数据接口验证检查结果表、数据处理任务完成表等
项目执行阶段的主要工作任务是什么？
做好项目汇报工作
每周定期邮件、短消息反馈项目推进情况、遇到的问题以及建议解决方式
完成数据对接工作后，要进行阶段性工作总结，包括项目进展、项目问题、人力投入与项目绩效等
无论是否遇到问题，都要定期向公司领导汇报项目实施情况，反馈项目真实进度、项目问题与风险
如果第一阶段的任务完成情况较好，可以跟兄弟们一起搞下团建了，并对项目进行阶段性复盘总结
系统功能开发实现
根据需求规格说明书，完成系统设计，包括数据库设计、概要设计、详细设计等
项目经理组织技术总监、需求、开发、实施、测试一起进行设计评审工作，完成设计文档修订
根据系统设计要求，按计划进行系统功能的开发实现，项目经理组织人员进行阶段性成果物检查
组织测试人员，依据系统功能清单，对上线的版本进行系统功能验证，输出测试报告，整理测试记录
系统上线试运行
联系业务对接人，组织系统演示汇报，并申请进行系统试运行
获得客户试运行申请许可后，组织业务单位参与系统操作培训
编制系统培训T文档、系统操作手册、培训签到表、培训记录表等文档准备工作
培训现场提供打印好的培训签到表、操作手册等培训资料，现场拍照留影，完成培训记录表的签字
做好项目验收工作
私下沟通好验收意见后，书面向客户提出验收申请，约定好验收会议时间地点以及参与人员
完成项目成果物梳理，包括系统功能核查、项目验收过程文档梳理，提前与使用单位达成验收意见
项目经理准备项目验收文档T，包括项目建设目标、建设内容、项目过程管理、成果物展示与运维方案
召开项目验收会议，完成项目验收报告签字
项目监控阶段，项目经理应该做什么？
组织好项目会议
最好是每天能组织站立会，对昨天工作进行简单总结，并明确今天工作任务
每周都要组织人员召开周例会，对本周工作任务完成情况、遇到的问题进行总结，并明确下一周工作计划
协调领导参与阶段性工作总结会议，检查阶段性工作成果物的交付情况，分析项目进度、项目成本与项目计划的偏差，定期进行项目风险识别，提前预防风险发生
通过组织人员参与需求评审、设计评审、成果物核查评审会议，识别项目偏差，提前采取纠正措施
组织项目干系人参与最终项目验收会议，完成项目验收
做好项目范围管理
根据项目投标文件、项目合同识别出项目实施范围和基本要求
通过开展需求调研，明确项目需求，跟客户确认好项目需求范围，包括系统功能、数据范围等内容
跟客户沟通建立需求变更管理委员会，对超出合同范围的需求，走变更评审流程，再决定是否响应
做好需求文档、需求规格说明书、相关协调会议纪要等文档签字，做好项目范围确认文档记录
提前识别项目风险
（1）工期可能紧张的风险。产生的根源：客观上有工期要求，主观上项目前期抓得不。应对措施：采用迭代开发的模型，分期提交子系统，项目一开始就抓紧各项工作。
（2）需求可能模糊的风险。产生的根源：调研不充分，有些需求确实不容易在项目一开始就描述清楚。应对措施：选用合适的需求获取方法，细化需求描述，建立需求变更控制流程。
（3）技术方案可能不可行的风险。产生的根源：技术实力有限，有些技术甚至是第一次使用。应对措施：设计时考虑备用方案。
（4）人力资源可能不足的风险。产生的根源:这几乎是所有项目的现实情况。应对措施：合理安排工作、激励和技能培训，适当加班。
（5）人员可能离职的风险。产生的根源：待遇问题，对员工重视程度的问题，员工自我发展的需要。应对措施：做好团队建设和员工思想工作，同时也从技能上备份人才。
（6）验收可能困难的风险。产生的根源：双方实现没有达成共识，项目成果不达标。应对措施：事先和客户达成验收共识，不折不扣地按计划执行并确保工程质量，多与关键人员汇报和沟通。
(7) 用户肯能不配合的风险。产生的根源：双方事先没有定义好合作模式，客户有自己的事情要处理。应对措施：事先签订合作协议，明晰双方责任和义务，记录过程证据，提前和客户沟通并约定好时间。
项目收尾阶段，项目经理应该做什么？
做好项目总结复盘
组织项目团队成员进行项目总结，包括项目遇到的问题、风险、解决方式等信息
对项目总结会议进行记录，形成会议纪要，提交到公司项目管理办公室，进行存档入库
对项目资源使用情况、成本投入、进度与质量进行复盘分析，计算项目绩效，申请项目奖励
做好项目工作交接
编制项目交接文档，交接内容包括服务器、网络配置、系统部署、数据对接、访问地址、账号密码等与运维人员进行工作交接，与交接人员进行交接文档签字确认
